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21 janvier 2009 3 21 /01 /janvier /2009 11:38

statistics-dac.gifUn tout récent article paru dans « La Gazette » du 12 janvier courant : 
" Directions Culturelles : la fin d'une exception ?"  a créé, perceptiblement, quelque remous  dans la profession.

Gérer une entreprise culturelle à l’instar d’une entreprise classique semble, étonnement  encore de nos jours, constituer pour des nombreux Dac en exercice, un tabou encore inviolable.

Cependant  le secteur culturel  des nos jours peut-il encore rationnellement s’exonérer des modes de gestion dont bénéficient, bien plus rationnellement, les entreprises privées en matière de gestion de personnel, gestion, développement,  finances, projets, marketing, etc. ?

Pour Jean Mangion, directeur des affaires culturelles de Marseille, l’appel au financement privé, au mécénat, au partenariat avec d’autres collectivités, le recours aux établissements publics de coopération culturelle, entre autre, constituent des nouvelles marques et  des nouveaux défis à relever  pour donner aujourd’hui un souffle neuf et  une gérance plus  inventive et plus performante aux entreprises culturelles en France.

Comment ne pas partager ces exhortations à l’heure où l’on assiste de plus, au désengagement de l’Etat dans le domaine de la culture ce qui contraint les communes à des marges de manœuvre de plus en plus réduites.

A titre personnel, je partage pleinement l’avis du confrère de Marseille car il nous incite désormais à la recherche, de plus en plus incontestable, de financements privés afin de réussir un projet culturel ambitieux pour le territoire.

Certes les entreprises culturelles constituent une réalité un peu particulière dans le tissu économique local.

Fondant leur action sur la valorisation de la création artistique, la plupart d’entre elles  privilégient la recherche de profits symboliques au détriment de la performance économique dont les critères traditionnels de gestion : part de marché, rentabilité financière, gestion des R.H. optimale, etc.), sont jugés insuffisants voire, parfois, idéologiquement,  suspects.
Cependant ce qui peut apparaître  légitimement comme une faiblesse dans un environnement concurrentiel difficile où la manne publique se fait rare, ne constitue pas un handicap insurmontable.

Le coût d’accès à une meilleure maîtrise budgétaire, commerciale, juridique, ou financière n’est pas hors de portée des entreprises culturelles qui font le pari de la modernité.
L’utilisation de ces techniques rationnelles de gestion nécessite toutefois un changement d’état d’esprit chez les acteurs concernés (Dac et élus), comme dans la manière dont on  applique d’abord ces nouvelles méthodes et on les évalue ensuite.     
Le secteur culturel possède en effet des attributs et des savoirs-faire reconnus comme déterminants dans le management des entreprises :

  • La capacité à agir sur des marchés très segmentés où la demande est rarement exprimée ; 
  • La souplesse organisationnelle nécessaire à l’innovation et à la gestion de prototypes (projets) ;
  • La disposition à gérer des processus de décision complexes où s’entrechoquent des logiques différentes (politique, économique et artistique) ;
  • L'aptitude à forger une identité autour d’un projet créatif et gratifiant pour les équipes et les usagers ….

La valorisation de ce potentiel suppose de considérer l’entreprise culturelle dans sa globalité et doit s’inscrire désormais dans ce que le mangement appelle plus communément  la : « politique générale d’entreprise ».

Ce postulat doit inciter tout responsable culturel agissant dans le territoire, de considérer désormais l’entreprise comme une totalité.

Son regard doit porter bien au-delà  qu’une rudimentaire synthèse des fonctions de gestion essentielles : marketing, production, finance, personnel, …

 Une nouvelle méthodologie de gestion doit ainsi conduire les dirigeants culturels  à se définir à l’intérieur de périmètres distinctifs, pourvus  d’une stratégie lucide et rationnelle, clarifiant les  choix et les objectifs distinctement chiffrés, ainsi que sur les procédés indispensables pour les atteindre.

C’est dans ce cadre de management global que le Dac doit s’efforcer de définir sa personnelle et performante stratégie de mise en œuvre de la culturelle locale.

De même qu’il est souhaitable que le Dac, bien plus que l’élu, puisse également définir et  solidement encrer, avec la même précision exigeante, une dernière composante de la politique générale de l’action culturelle soutenue dans le territoire et qui est à la fois endogène et exogène à l’action du responsable culturel, à savoir  : l’identité de l’entreprise culturelle qu’il dirige...

C'est-à-dire « l’image collective » de ce qu’est l’entreprise pour tous ceux qui y travaillent.

C’est pour cela qu’il me semble nécessaire d’insister, à l'instar de  Jean Mangion, sur les liens qui unissent les quatre piliers de la politique de l’entreprise et dont désormais la culture ne peut plus s’exonérer à méconnaitre :

  • l’Analyse stratégique ;
  • la Politique de l’entreprise ;
  • le Marketing ;
  • les Ressources humaines.

Ces socles apparaissent un peu comme les quatre faces d’un tétraèdre, liés deux à deux par une crête qui est aussi une articulation.

Quel que soit le problème posé dans le territoire par la politique - de l’entreprise - culturelle, l’examen attentif de l’un de ces éléments doit nous conduire obligatoirement à examiner, exhaustivement,  les trois autres.

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