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2 mars 2009 1 02 /03 /mars /2009 12:39

Equilibre-copie-1.jpgLe renforcement des compétences managériales indispensables pour une saine gestion d’un service culturel paraît, de toute évidence aujourd’hui, une priorité.

Néanmoins, cela pose souvent un problème à la fois culturel, managérial  et politique.

Certes le manager doit être au service du professionnel de la création artistique notamment pour renforcer son action et  pour l’étayer par une pratique de cohérente gestion des équipements.

Comment concilier cependant qualitativement un impératif artistique avec la nécessité d’une bonne gestion administrative des biens publics ?

Comment permettre aussi l’impulsion d’un dialogue harmonieux entre l’artiste et le directeur culturel sans que, l’artiste puisse considérer la contrainte administrative trop lourde à son goût et ressentir sa collaboration avec la commune comme une contrainte ?

Certes, il est clair : sans une bonne connaissance du « milieu artistique », l’autorité du Dac ne peut-être acceptée par l’artiste.

Pourtant les modes des relations entre les artistes et les managers, constituent des éléments de réponse à cette question délicate.

 

La relation ambigüe entre  l’artiste et le  Dac  dans l’administration d’un espace culturel

 

La collaboration  efficace de la dualité : artiste/Dac, apparaît dans ce contexte difficile comme une nécessité incontournable et obligatoire au succès d’une offre culturelle.

Des nombreux élus semblent friands d’attirer dans leur territoire, pour des durées plus ou moins longues,  une  "vedette"  issue de la création artistique.

Un postulat qui présuppose que la création  artistique de cette personnalité de renom, puisse apporter de la notoriété et du prestige à l’offre culturelle locale.

Une renommée et une attraction pouvant valoriser l’image de la ville à l’échelle locale ou nationale. Voir plus.

Cela abouti à un saugrenu  bicéphalisme qui consiste, dans la plupart des cas,  à doubler le directeur des affaires culturelles en titre,  d’un artiste chargé de la coordination et de la production  artistique d’un espace ...

Du succès ou de l’échec de ce bicéphalisme organisationnel, dépend alors la bonne santé et la vitalité de l’offre culturelle locale.

Rares sont cependant les « mayonnaises » qui prennent.

Dans des dialectiques et dans des raisonnement (postures) souvent antinomiques, c’est  le contraire plutôt qui serait de nature à surprendre.

On connaît fort bien aujourd’hui les difficultés dont se heurtent ces dyarchies dans leur fonctionnement et dans leur action.

Des clivages entérinés par le fait que des logiques différentes peuvent s’imposer à chaque  "corpus" de ce couple  improbable.
Surgissent alors des tensions entre la création et la diffusion.  
Une réalité consécutive  aux tensions mûries par les oppositions engendrées entre le temps continu de la programmation d’un lieu et le temps discontinu de la production de l’œuvre.

Des tensions issues également entre la forte nécessité d’autonomie de la création et le tropisme exogène du rapport au public.
Entre la visibilité médiatique de l’artiste, source de légitimité dans une société de communication et la discrétion du travail local du directeur des affaires culturelles….

Pendant l’âge d’or de l’Etat-Providence et de la démocratisation culturelle où les ressources étaient stables et les missions claires, les problèmes de direction n’étaient pas considérés alors comme particulièrement aigus.

Le triptyque : un homme, un lieu et un budget, a longtemps servi de référence à la politique culturelle et à la prise de décision - politique et administrative - à l’échelon d’un territoire donné.

Le Dac jouait le plus souvent un rôle d’intendant au service des décisions artistiques de la "vedette".

Un âge d’or qui parait aujourd’hui bien révolu.

De nos jours,  où les financements publics se font rares, où les missions sont diluées et où l’on reconnaît l’importance économique des services culturels, le modèle d’antan semble bien battre de l’aile.

Car, c’est clair !  La plupart des  artistes propulsés  par les élus à la tête d’un espace culturel n’ont, encore de nos jours,  généralement ni la formation, ni même le goût pour exercer des responsabilités globales et efficientes de management.

D’autres modèles doivent être aujourd’hui rendus possibles.

Etant donné l’importance déterminante des personnalités individuelles dans le fonctionnement des organisations, il conviendra d’abandonner le déploiement  de recettes, ou de modes opératoires, générales.
Toute  fine réflexion  visant à bien cerner les enjeux relatifs à l'exacte et spécifique situation locale doit l’emporter sur les désirs immédiats de notoriété et d’audace, donc de risque pouvant mettre en péril  la mise en oeuvre d'une offre culturelle axée, sans autre souci de diversification, sur la seule création artistique.

La mise en œuvre d’un  dynamisme artistique ambitieux au sein de la collectivité, surtout si elle est de petite/moyenne taille,  n’est pas exempt de risques.

Nombreux sont les échecs qui jonchent les déconvenues des villes s’étant retrouvées, à la sortie de choix calamiteux, confrontées à des déficits abyssaux, à la contrariété des publics ne se retrouvant pas dans le décalage existant entre les contenus artistiques proposés et les leurs attentes.
Sans parler de la  frustration parfois ressentie du personnel administratif, s’apercevant  d'un certain écartement  de toute décision stratégique.

Quelles peuvent donc être les pistes de réflexion susceptibles, si pilotées convenablement,  d’atténuer les risques d’échecs dans la mise en œuvre d’une offre culturelle symptomatique à  la création artistique et culturelle d'une ville ?

La cohabitation : la séparation entre les responsabilités de la production et de la diffusion, conformément aux logiques de fonctionnement d’une commune, peut se traduire par une  efficacité accrue ainsi qu'une  meilleure utilisation des compétences qui seraient fondées sur une claire péréquation des tâches entre l’artiste et le Dac.

En somme un postulat professant l’adage suivant : que les créateurs créent et que les directeurs managent.

Dans cette répartition transparente et distincte des fonctions,  la proximité entre l'artiste et l'administrateur peut ainsi continuer à produire des synergies liées à un plus ample essor et à une plus large extension de l’offre culturelle locale grâce, par exemple, au concept "d’artiste implanté".
Celui-ci  exercerait son activité de façon autonome dans un lieu dont il n’a pas cependant la responsabilité globale.

Ce modèle a  bien été développé notamment dans le secteur de la danse (et, sur un tout autre et moindre registre, dans le domaine de la littérature, avec des résidences ponctuelles d’écrivains).

Un concept qui peut, à bien des égards, apparaître comme porteur de modernité, car il favoriserait l’enracinement à la fois d’une situation propice à l’essor de la création, à l’augmentation des fréquentations du public dans un espace culturel de diffusion artistique, à un bon taux d’autofinancement, à « l’internationalisation » de la création et aussi à un bon maillage local avec l’enseignement des disciplines artistiques.

L’hybridation : une solution mise en œuvre dans certains pays voisins. Un dispositif qui consiste à chapeauter le directeur artistique et le directeur administratif par un « manager général » ayant la responsabilité globale de l’espace culturel…

La difficulté de cette solution est qu’elle nécessite, évidemment, des personnalités exceptionnelles ayant une double compétence et une double légitimité : artistique et managériale.

Ce qui est rarissime dans ce domaine.

Ce choix constitue cependant une piste d’interaction intéressante, quoique complexe à mettre en œuvre.

Une solution permettant le franchissement avec succès de tout clivage rattaché à une vision stéréotypée  de la gestion de la « chose publique ».

Une obligation aussi, pour l’ensemble des acteurs culturels,  de se représenter toute création artistique s’inscrivant qualitativement dans une logique globale de gestion impactant durablement l’ensemble du territoire.

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