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10 mars 2009 2 10 /03 /mars /2009 11:03

euro.jpgCa y est, nous y sommes ! 

Le mois de mars est enfin la...
Si du point de vue météorologique ce mois de l’année est toujours précurseur  d’abondantes ondées et annonciateur aussi du renouveau printanier, malheureusement tout nous porte à croire que, pour ce qui en sera des finances publiques impactant les budget spécifiques des services culturels qui en dépendent et qui surnagent en cette période de crise généralisée, rares seront, hélas,  ces directions qui parviendront, d’une manière satisfaisante, à tirer leur épingle du jeu, surtout dans les sections de fonctionnement relatives à la culture.

Ce n’est pas faire preuve d’un talent divinatoire élevé que de présager, dans cet incontournable mois de mars où les budgets parviennent  enfin au vote de l'exécutif  local,  qu’un bon nombre de C.M. de l’hexagone entérineront, pour la culture,  des budgets bien érodés par rapport aux millésimes antérieurs.

Dans ces circonstances extrêmement tendues, les services culturels doivent incontestablement faire preuve d'innovation afin de parvenir, d’une manière satisfaisante, faire face aux impératifs « politiques » corrélatifs à la mise en œuvre du projet culturel dans chaque territoire tel que  l'élu l’avait ambitionné au moment de son installation dans son nouveau mandat.

Entre temps la "dépression" s'est invitée lors des arbitrages budgétaires.
Pour chaque direction culturelle il devient désormais impérieux d’examiner avec soin chaque indice possible et utile pour s’en sortir de cette crise qui a vocation de limiter les choix et de sérieusement écorner les moyens requis. 

Comment donc parvenir à attenuer, à défaut de les indiguer durablement,  ces puissantes pressions que l’on reçoit aujourd'hui un peu de partout tout particulièrement  par : les publics, par les élus, par les partenaires institutionnels, par l'Etat et, de manière non moindre aussi, par ... les équipes ?

Nous devons nous révéler capables aujourd’hui d’introduire, dans nos constructions budgétaires, un axe  de « contrôle de gestion ».

Faire bon usage de cet instrument  efficace de gestion qui peut, à terme, constituer une solution idoine pour mieux nous aider à émerger des « dégâts » que la crise nous fait connaître aujourd’hui.

Car s’abstenir d’encourager l’avènement d’une méthode managériale plus innovante cela reviendrait, dans les « grands écarts » inexécutables que nous expérimentons aujourd’hui,  vouer tous nos efforts à l’échec.  

Les budgets construits grâce à une forte exigence en matière de contrôle de gestion, diffèrent très largement des budgets coutumiers corrélatifs aux sections de  fonctionnement et d’investissements que l’on rencontre dans le secteur public.

En effet, les budgets impulsés grâce à la technique de contrôle de gestion ne constituent pas uniquement une simple autorisation de dépenses ou, pis encore,  ne se délimitent pas en une élémentaire considération du répertoire - ou catalogue - de lignes budgétaires à consommer.

Ils sont un point de repère qu’il conviendrait de construire bien en amont et bien avant la période automnale relative à l’élaboration du BP du service.

Un  budget capable d'intègrer, dans sa matrice,  l'expertise de gestion est, à l’inverse,  un point de repère, un guide pour l’action à laquelle on peut, avec facilité et pragmatisme, se confronter régulièrement  et qualitativement afin de pouvoir mesurer le chemin parcouru vers les objectifs que l'on s’est fixés.

Ces budgets exigeants autorisent aussi l'efficacité d'un management novateur propre de chaque but à atteindre. Tout le contraire de la vision passive d’une quelconque autorisation de dépenses.

Rares restent cependant les « directions » se disant prêtes à changer leurs méthodes, leurs procédés,  relatives à chaque distinctive construction budgétaire.

Un « non-choix »  bien  dommageable car les budgets qui se verraient affiliés en interne au contrôle de gestion,  pourraient proposer, par exemple,  des conjonctures principalement plus souples pour la structure des dépenses.

Les budgets représentent un chiffrage précis de chaque plan d’action, or ceux-ci doivent aujourd’hui être capables de se montrer  flexibles.
De s’adapter en somme à l’évolution de l’environnement, tenir compte aussi des succès et des échecs rencontrés.

De tout  imprévu que l’on rencontre aussi ordinairement.

Ce travail budgétaire en mode gestion doit servir avant tout à prendre du recul dans l’urgence du quotidien, à mesurer de façon prévisionnelle l’incidence « économique »  inhérente  aux  exigences culturelles et artistiques ambitionnées.

A forcer aussi une authentique créativité en matière de contrôle et de suivi pour encore mieux discerner les ressources nécessaires aux différents projets mis en œuvre.

Enfin les budgets issus du contrôle de gestion, ne doivent pas servir, en priorité, aux autorités de tutelle ou aux services comptables.

Ils sont avant tout des performants indicateurs internes de management, indispensables au travail de chaque responsable de "pôle" devant habilement manœuvrer quotidiennement en mode projet.

Ces cadres, doivent ainsi accomplir d’eux-mêmes ce rigoureux et dynamique travail de suivi budgétaire, celui-ci leur servira ensuite de référence analytique.

La vertu principale de tout budget élaboré en mode contrôle de gestion, peut ainsi se  désigner comme un instrument efficace d’auto-formation, d’autorégulation  et, surtout, d'outil anticrise...

Un puissant levier autorisant à la fois la conciliation et la réussite de multiples objectifs tous engendrés, malheureusement pour la culture dans notre pays,  dans ce contexte si propice à des vigoureuses contraintes - à la fois politiques et économiques -  telles que nous les expérimentons aujourd’hui dans la plupart de nos territoires.

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commentaires

Claude 23/03/2009 08:59

Bonjour,Je suis responsable culturelle d'une petite commune de 9500 habitants de la région Centre.
J’ai pris beaucoup de plaisir à lire certaines de vos chroniques et tout particulièrement cette dernière qui parle de la problématique liée à la création des budgets culturels.
Il est vrai que, parfois, je constate des difficultés, pour la plupart techniques et d'encadrement, lorsqu’il s’agit de faire participer les équipes à cette obligation qui est souvent ressentie comme une corvée et qui semble peu intéresser certains agents plus enclins à s’invertir dans des tâches plus valorisantes comme la préparation et la réalisation d’animations culturelles dans la ville.
Pas toujours facile le management des équipes.
Merci pour votre éclairage.
Très curieuse de lire la suite.
Claude

Sisyphe 23/03/2009 10:50



Merci pour votre agréable commentaire à ma note ci-dessus.
C’est vrai qu’il n’est pas toujours évident, parfois,  d’inciter les équipes à l’accomplissement de certaines obligations un peu plus fastidieuses que d’autres.
Je reviendrai ultérieurement plus en détail sur ces aspects spécifiques au management.
En attendant : bon courage à vous pour votre activité et encore un grand merci pour votre visite.



Cécile K 10/03/2009 21:58

Je découvre ce blog cher Dac, te retrouve dans ces nouvelles fonctions cher ami, et approuve tes recommandations légitimes à mettre en oeuvre un contrôle de gestion "interne", le détail a son importance, on arrive bien souvent à des usines à gaz avec le contrôle de gestion. Un petit bémol à ton enthousiasme : à ces fonctions, on a généralement une compétence en matière culturelle, on se débrouille en management, mais le contrôle de gestion c'est tout de même une affaire de "contrôleur de gestion" .Alors comment faire pour bien faire ?

Dac 11/03/2009 10:36



Bonjour chère Cécile K. Tout d’abord un sincère  merci pour l’intérêt que tu manifeste à
mes pages numériques.


Ensuite, loin de moi d’ignorer les difficultés qu’une gestion budgétaire en mode « contrôle » peut occasionner aux
responsables culturels que nous sommes.  Il est vrai que, certains d’entre nous,  n'ont pu toujours bénéficier, dans leurs formations
initiales ou continues d’un approfondissement, même partiel,  technique et méthodologique en matière de gestion.


Je suis conscient de cela. Il ne s’agit nullement de s’improviser « contrôleur de gestion » sans  l’expertise qui va avec, mais bien plus simplement, d’essayer d’accoler à l’édification de chaque budget spécifique (et cette capacité nous incombe
prioritairement dans nos fonctions de responsables culturels), des critères adéquats et simples à l’emploi, nous permettant une évaluation (contrôle) continue des crédits financiers
alloués.


Pour faire encor plus simple, ma note ci-dessous vise à  encourager les cadres
culturels en exercice à se lancer dans la création de procédures et d’outils internes adaptés qui autoriseraient à notre « regard  de gestionnaires »,  de  se poser loin devant soi.


A produire et à utiliser en somme des « jumelles » spécifiques afin d’anticiper tout risque budgétaire / financier.


Une obligation qui devient aujourd’hui, dans des crédits qui se dégradent de plus en plus, assurément  indispensable, pour ne pas dire obligatoire.


Il s’agirait, en somme, d’accroître notre goût de créer des outils sur mesure. Des indicateurs spécifiques qui nous alerteraient sur
les problèmes (financiers ou non) menaçant le(s) développement(s) de(s) service(s).


A anticiper en somme, tout risque de dérapage budgétaire sur le court et le moyen terme. D’améliorer notre capacité à
proposer des solutions pour résoudre les principaux problèmes de gestion rencontrés régulièrement. Et, in fine,  de jouer à fond notre rôle de
managers capables de sensibiliser les responsables opérationnels aux bonnes pratiques de gestion.


Parfois des simples réalisations de grilles d’analyses « croisées » suffisent  à un bon et efficace suivi financier….


J’ignore cependant, chère Cécile K, ton domaine d’activité. Exerces-tu ta fonction de cadre culturel dans une collectivité
locale ? Dans le monde associatif ? Dans le secteur culturel privé ?


Bien sûr, mes propos seront donc à nuancer et à mettre en perspective avec ton domaine et ton secteur d’activité.


Reste que dans le secteur public territorial il existe un arsenal pléthorique et qualitatif d’aides et « d’aidants »
permettant à chaque responsable culturel de bénéficier d’un accompagnement adapté. Tout d’abord je voudrais signaler le rôle incontournable du directeur financier de la collectivité. Il est là
aussi pour offrir un soutien et des conseils avertis  aux agents désireux d’améliorer leurs connaissances en matière de gestion financière. Auprès de
ce précieux collègue, personnellement, je n'ai jamais trouvé "porte close".


Or, hélas, c’est n’est pas toujours un reflexe automatique de la part de bon nombre de nos consœurs et de nos confrères que de se
tourner vers l’expertise de leur  « pôle » Finances. Quel dommage...


Il y a ensuite l’existence aussi de l’abondante  offre qui émane de la formation
continue.


Il suffit que l’on regarde dans le riche catalogue du CNFPT de chaque délégation régionale.


Les DRH sont aussi là pour ça : orienter, conseiller et  former...


Je suis assurément certain qu’il y aura, dans ta région, un module de formation, même court, agréant durablement ta sensibilisation à
la gestion et au contrôle budgétaire et financier.


http://www.cnfpt.fr/fr/accueil.php?


 


Quoi qu’il en soit, j’espère recevoir prochainement des nouvelles de toi et de ton activité (nouvelle ?).


Bien cordialement.