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14 avril 2009 2 14 /04 /avril /2009 09:19

relation-artiste-administratif.jpgLe secteur culturel se caractérise par la place particulière qu'occupe le travail artistique dans le processus de production.
Cette règle est le principe dont se nourrit l’activité, dont elle tire sa raison d’être et sa légitimité.

Cette spécificité est à l’origine de la valeur d’usage des créations diffusées à l’encontre du public et est à la base des actions et des choix de politique locale en matière de culture qui l’utilisent.

Cependant cette propriété engendre un particularisme structurel que l’on rencontre de façon plus générale dans les organisations où la priorité est accordée au service rendu et donc aux professionnels qui le délivrent davantage qu’à la structure qui en permet l’exercice.

Le service public regorge de ces particularismes : c’est le cas par exemple des hôpitaux autour les professions médicales ou paramédicales, les systèmes d’éducation autour des enseignants et, bien entendu, les entreprises culturelles autour des artistes.

Dans ce type d’organisation le cœur opérationnel, composé par les professionnels qui assurent l’axe central du service rendu : la prestation artistique, est hypertrophié au détriment des structures managériales classiques indispensables à la pérennité des fonctions et des supports logistiques.

Les professionnels qui ont bénéficié d’une formation particulière  et dont l’itinéraire est traversé par une série de rites initiatiques destinés à renforcer  leur appartenance au « clan », forgent leur identité autour de leur métier plus que par rapport à la collectivité qui les emploie.

Ce comportement est d’autant plus marqué que :

  • la  profession artistique est fortement organisée et qu’elle exerce de fait une autorité morale qui fréquemment se superpose à celle (politique) de la collectivité entreprise ;
  • le sommet hiérarchique administratif est souvent réduit et, très souvent,  les responsabilités de management sont à la charge d’un professionnel qui cumule sa fonction de dirigeant avec, en doublon,  l’exercice de sa profession : metteur en scène/directeur de théâtre, musicien/directeur de conservatoire, artiste plasticien/responsable de l’école d’arts plastiques, etc. …

La collectivité/entreprise apparaît ainsi aux yeux de ces artistes-employés, comme une structure administrative lourde et à laquelle ils sont contraints de collaborer et non comme une organisation porteuse d’un projet et à laquelle ils viendront s’identifier.

Celui d’entre eux qui exerce une responsabilité de management est obligé de délaisser, souvent, son activité première (artistique) qui est pourtant fondatrice de son autorité.

Le renforcement des compétences managériales de l’entreprise culturelle - qui est, évidement, une priorité - pose souvent un problème à la fois culturel et politique.

Le manager doit être au service du professionnel pour renforcer son action. Cette action doit être animée par une pratique de développement réussie de toute l'offre culturelle.

Comment donc l'autorité administrative peut concilier cet impératif avec la nécessité d’une bonne connaissance du « milieu » et du respect de la "culture"  artistique sans lesquels l’autorité de la direction ne saurait être acceptée ?

Peut-être que dans un futur proche,  l’apparition d’un intermédiaire  nouveau constituant une triangulation entre l’artiste, l’administration et les publics, pourrait constituer une solution acceptable.

Ce nouvel acteur, peut-être issu de la société civile, aurait comme vocation prioritaire de  recentrer l’ensemble des acteurs culturels  - artistes et administratifs agissant sur un même territoire - sur les réelles attentes des publics locaux en matière de services culturels espérés.
Une bonne et adéquate manière, peut-être, de dépasser la logique binaire et souvent conflictuelle, car antagoniste, que l'on observe ordinairement entre : artistique et administratif.

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