Pour peu que l’on se donne la peine d’initier des voyages et des échanges en terres allogènes, on est invariablement surpris par la bonne auréole dont l’hexagone jouit auprès de nos interlocuteurs extérieurs.

Partout, ou presque,  le modéle de notre société est considéré comme l’un des meilleurs au monde.

A proximité de l’enthousiasme plus avéré que suscitent les référentiels de notre système de santé, de l’éducation, de la solidarité sociale, etc., l'empreinte culturelle n’est pas en reste.

On peut être d’accord ou pas avec ces "affirmations" venues d’ailleurs, mais force est de constater que notre système « culturel » est souvent associé, à l'étranger, au substantif : qualité...

Un caractère qui s’exprime toutefois plus par notre capacité à préserver et/ou à  mettre en valeur l’héritage patrimonial du passé, que par la synergie créative et par l’aptitude avérée d’innover dans les disciplines artistiques contemporaines.

Si en ce qui concerne le « passé », ou le poids de l'histoire,  en France : "tout-est-bon", pour ce qu'il en est des voies de la recherche artistique actuelle, on nous conseille de laisser faire à d’autres capitales internationales qui, semble-t-il, occupent une visibilité autrement plus décisive, ou plus concurrentielle, que la France.

Etrange paradoxe ...

Pourtant dans notre pays, bien plus qu’ailleurs, les pouvoirs publics se sont préoccupés de favoriser, en un demi-siècle, l’accès pour tous à la culture, de promouvoir également une création artistique de pointe comme d’apporter aussi la généralisation de l’enseignement artistique à l’ensemble des usagers grands ou petits et quasiment partout dans le territoire.

Néanmoins, indépendamment de  la profusion des moyens mis-en-oeuvre : logistiques, humains et financiers et dont notre pays, a su si prodigieusement investir durant ces dernières cinquante années, aucune authentique « démarche qualité » n’est apparue en tant qu’exigence managériale  dans la gestion tâtonnante de nos établissements culturels publics. 

C'est peut-être cette impression d'absence de rigueur qui serait la notre et  qui peut donner, à l'observateur étranger, une impression d'un certain "dilettantisme" dans l'art et la manière de gérer, à la française, la "chose" culturelle/artistique.

Pas surprenant de constater ainsi, hors hexagone,  à quel point cet "exploit" en matière de gestion,  ait solidement favorisé l’ancrage, à tort ou à raison, d’une perception diffuse de prestations incontestablement abondantes, certes, mais dénuées de toute gérance efficiente car trop éloignées de toute démarche qualité - un peu partout - en vigueur ailleurs.

En somme, sur l’un des socles fondamentaux , l’art et la culture, qui contribuerait si fortement au lien solide de notre identité - et fierté - citoyenne, les observateurs étrangers semblent nous reprocher de ne pas avoir su mettre en place, identiquement qu'à l'effort réalisé de préservation muséologique des oeuvres concédés par notre héritage patrimonial, un plan ambitieux permettant parallèlement de former, d’instruire et de sensibiliser à la "culture" de gestion  nos administrateurs culturels du secteur public. 

De l’émergence de cette critique diffuse, il faut y voir deux leviers importants : le premier est législatif et repose sur la somme des diverses lois, ordonnances et décrets qui ont vu chaotiquement le jour ces vingt dernières années et fréquemment se substituant les uns aux autres, parfois même entrainant des effets contraires,  au lieu de prolonger, dans la cohérence d’un continuum ascendant, un cadre législatif capable d’amplifier et de favoriser l’impact et la diffusion de l’offre culturelle auprès non seulement du public amateur mais également auprès de nos créateurs et de nos artistes. Un cadre capable non seulement de se renouveler, mais également d'être évalué dans ses résultats.

Le second levier, plus déterminant encore, est humain.

Il représente l’absence endémique, profonde et durable de notre système éducatif à former les cadres et les dirigeants de la filière culturelle, capables d’accompagner, en qualité de managers aguerris,  les équipes dans ces changements  - ou réformes - ambitionnés par nos législateurs.

On peut se demander aujourd’hui qu'elle est la place de l’encadrement (et du cadre) des filières artistiques et culturelles dans l’amélioration de la qualité de la gestion en matière de prestations culturelles.

Et demain ?

En ces temps de forte incertitude et de grande instabilité quant au devenir de la filière culturelle face aux réformes territoriales qui vont bientôt apparaître, il est tout à fait d’actualité de bien sonder les perspectives et les contingences de ce qui nous attend.

Sans revenir en détail sur ces textes en projet, comme sur les conséquences de cette nouvelle réforme territoriale imminente, il n’est pas inimaginable de conjecturer que le passage de l’actuelle juxtaposition de services distincts structurés en filières, puisse se réaliser dans une organisation élargie dans des  « pôles » dédiés à la population, où le scolaire, le sport, l’animation, le social, les loisirs, l’enfance et le culturel, entre autre,  pourraient s'enchevêtrer et contribuer à l’arasement non seulement des actuelles filières, mais également de chaque métier distinct, avec comme effet de participer à la mobilité des cadres territoriaux et à l’accroissement de leurs responsabilités ...

N’apercevons-nous pas déjà, dans bon nombre de nos communes, certains de nos DGA, voir résolument aussi certains DAC  (mais au juste, s’agit-il encore de DAC ?), avec des  fonctions diluées, ou « multicartes » associant pêle-mêle, la culture, le sport, l’éducation, le social, l’animation associative, les loisirs,  quand ce n’est pas aussi la charge de la communication de toute une collectivité ?

Savons-nous seulement, "bien faire" tout cela à la fois ?

Possédons-nous vraiment toutes les "ficelles" pour guider efficacement les projets dont nous avons la charge ? Tant pour ces cadres A (attachés, bibliothécaire),  ou les A + (administrateurs, conservateurs), garants de la gestion de plusieurs professionnels et de plusieurs lieux à la fois, que pour les cadres de catégorie B (rédacteur, AC, AQC), chargés de missions transversales à l’échelle de chaque filière (ou pôle), ou encore plus classiquement  en charge de structures, ou services distincts accueillant le public, l’encadrement managerial, proprement dit, ne disparaîtra pas pour autant. Au contraire.

Mais sommes-nous toutefois préparés et convenablement formés pour relever et réussir l'ensemble des  défis liés à ces changements ? 

Rien ne semble aujourd'hui plus incertain.

Notre rôle qui trouve sa légitimité dans notre mission de service public,  est voué à se  complexifier davantage, avec le risque, de brouiller les messages, les compétences, les cibles, les valeurs.

Une menace qui risque de peser également sur notre capacité de discerner avec précision  et authénticité les  périmètres de notre démarche éthique capable d'être en adéquation avec les desseins des élus et les attentes des usagers. 

Demain, proposer la matérialité d'une offre culturelle et artistique en adhésion avec une démarche qualité prédéfinie, signifiera, pour les agents territoriaux que nous sommes,  d’exercer nos missions par la formulation claire d’un projet managérial transversal et par l’accompagnement des équipes dans la transformation radicale de l’organisation territoriale telle que nous la connaissons aujourd’hui et où le critère qualitatif de satisfaction des usagers sera toujours admis, encore plus je l’espère,  comme une priorité.