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26 octobre 2009 1 26 /10 /octobre /2009 13:44

Motivation.jpgJe songeais très récemment aux grandes évolutions accomplies dans la sémantique managériale de la Fpt.

Jadis nos parents commandaient une équipe : « c’est moi qui commande ici ».

Aujourd’hui c’est à peine si un cadre parvient à … décider. « Qui est ce qui décide ici ? »

Décider, dans un service public, est d’une inextricable complexité.

Ne dit-on de nos élus qu’ils sont des décideurs ?

Et le cadre territorial lui, il fait quoi ?

Les progrès accomplis par la sémantique moderne dans le domaine du management participatif a sans doute justifié ce glissement de lexicologie dans notre manière d’agir au sein d’une équipe en tant que manager.

Un progrès peut-être qui aura pour beaucoup contribué à brouiller les repères car le changement des  terminologies ne s’est pas souvent accompagné d’un changement de sens.

Pensant de faire « contemporain » on s’est juste contenté de mettre le vin ancien et vinaigré dans des nouveaux flacons sans être suffisamment attentifs à la complexité des processus organisationnels de décision que le management comporte et des difficultés que nous rencontrons aujourd’hui  dans notre action de service public.

Un intérêt général parfois délaissé au bénéfice de bien plus personnelles prérogatives.

Manager aujourd’hui c’est de savoir faire preuve préalablement d’une forte capacité de concertation à l’intérieur et à l’extérieur de notre organisation.

Complicité, entente,  et connivence semblent constituer aujourd’hui les maîtres mots d’un management réussi. Réussi car il parvient avec succès à … motiver.

... Ouais ...

Mais qui motivera les … motivateurs ?

La carotte et le bâton d’antan ? Va savoir.

Chacun sait qu’on cherche à motiver pour une cause, pour un objectif, pour un projet qui n’est, à priori, que très rarement  le sien.

Dans la plupart des cas, le problème vient justement de là. Et pour cause.

Motiver sans pouvoir récompenser représente, dans la fonction publique territoriale,  une articulation du management assez ardue.

Récompenser les subordonnées en la personne de leur chef, n’est généralement pas très motivant.

Facile aussi de croire que, lorsque « ça va mal », c’est par la seule loyauté organisationnelle des individus, qu’on peut espérer de s’en sortir.

Là aussi guère évident de s’en tenir, ou s’adosser, à la seule vertu de la solidarité des individualités entre elles pour espérer une amélioration.

Pour décider individuellement  et parvenir à une unité collective de la motivation il faudrait que nous apprenions à cesser de calculer.

Et au lieu de continuer à attendre indéfiniment que chacun s’approprie hasardeusement de décisions externes dont il ne connait et ne comprend ni les fins ni, les moyens, ni encore moins le sens, il serait plus indiqué, peut-être, que nous parvenions à nous interroger sur nos véritables capacités à  prévoir et à mieux organiser les changements.

Le miracle organisationnel quotidien c'est que la plupart d’individus s’efforcent d’exercer leur intelligence lorsqu’ils sont en situation.

C’est en cela que c'est prodigieux : en sachant qu’ils risquent à tout moment d’être sanctionnés par des évaluateurs attentifs aux procédures.

Or les équipes  tentent de comprendre au mieux ce qu’elles  font et pourquoi  elles le font.

Et si finalement motiver consisterait tout simplement à expliquer et à faire comprendre à autrui ce que nous lui demandons de faire ?

Mais le savons-nous vraiment ?

Avons-nous vraiment conscience d’où président vraiment les réelles « priorités » de notre action ?

Nous avançons un peu comme dans la circulation autour d’un rond point.

La parabole de la gestion des carrefours par les giratoires peut être nous aidera ici dans notre nécessité de manager et de décider par la motivation.

A moins que nous ne finissions inlassablement par tourner en rond.

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