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10 septembre 2010 5 10 /09 /septembre /2010 12:32

financements-culturels.jpgEn cette rentrée, en pleine préparation de nos budgets prévisionnels qui seront votés lors du premier trimestre 2011, et malgré notre bonne volonté de vouloir afficher notre bel optimisme de circonstance, les spectres des coupes sombres planent sur bon nombre d’entre nous.

Las, la crise économique s’amplifie, s’installe et insidieusement risque d’impacter les budgets de la culture et les arbitrages des collectivités territoriales.

Chaque jour ou presque, les prévisionnistes et autres économistes nous  amènent  leur lot de mauvaises nouvelles. Pas étonnant que ce ne soient, tout d’abord, les lieux de diffusion et d’animation culturelle qui apparaissent les plus fragilisés dans ce contexte pour le moins morose.

Quelles solutions donc pour garantir une certaine non seulement continuité, mais également efficacité des services dont nous avons la charge dans les territoires ?

Les anticipations fondées sur des modèles statistiques se révèlent loin d’être fiables aujourd’hui.

Au manager donc d’imaginer d’autres scénarios, même les plus imprévisibles.

Car si cette crise personne ne l’a vue venir, nul expert, nul économiste, nul politique aujourd’hui ne semble connaître davantage la voie à emprunter pour en sortir.

En conséquence, le monde de la culture se doit d’adopter une nouvelle attitude, autrement plus créative et innovante,  quant à son appréhension du … futur.

Souvenons-nous, pour tous ceux qui en ont eu la chance, de nos enseignements en matière de gérance qui ne sont pas si révolus.

A cette époque, bon nombre de spécialistes pensaient avec optimisme que le développement de la technologie électronique et des modèles mathématiques nous aurait permis d’obtenir des succès considérables en matière de gestion.

Pour toute une série de raisons, leurs espoirs ont été déçus et pour cause. Ces expériences empiriques ont mis au jour une évidence qui est pour nous tous bien frustrante : le futur ressemble à peu près au passé, mais jamais complètement. Autrement dit, la méthode consistant à collecter des données passées pour établir une tendance que l’on va ensuite extrapoler, ne fournit jamais des résultats satisfaisants.

Dans le domaine de l’évaluation de notre activité, nous utilisons pléthore de supports statistiques plus ou moins sophistiqués qui parviennent parfaitement à expliquer, ou évaluer, les événements d’hier.

Mais dès que ces mêmes « soutiens » aléatoires sont utilisés comme outils prévisionnels, notamment dans le domaine des incidences financières et budgétaires d’une activité, ils se révèlent beaucoup moins performants.

Pire encore, plus on intègre des données pour coller à la réalité passée, moins les prévisions sont exactes.

Dont cet axiome : les modèles statistiques simples ne décrivent pas parfaitement le passé, mais ils donnent généralement de meilleurs résultats en matière de prévision que les modèles complexes.

Cette constatation loin d’apparaître comme positive, constitue un problème majeur lorsqu’on doit prendre une décision d’ordre économique : comment élaborer une stratégie si l’on admet qu’il est impossible d’appréhender l’avenir avec un degré de précision suffisant, pour ne pas dire crédible ?

Une méthode d’anticipation intéressante, qui pourrait parfaitement coller aux imminentes obligations relatives à la construction budgétaire de la saison à venir, consisterait alors de prévoir deux scénarios : l’un rose et l’autre … noir, puis remonter le fil en imaginant les étapes intermédiaires.

En somme : oui, faisons des prévisions. Non, ne nous y fions pas à 100%.

Or le manager a besoin d’avoir une idée de ce que sera le futur, même proche, pour prendre les décisions.

Trois pistes donc pour éventuellement mieux appréhender les choses.

Tout d’abord accepter le fait que l’avenir est incertain, même si cela est intimement inconfortable sur le plan de l’élaboration de notre B.P.

Ensuite admettre que nous ne pouvons pas espérer connaître avec certitude la probabilité d’un événement à venir.

Enfin, bien évaluer le niveau d’incertitude auquel nous sommes confrontés, en intégrant les facteurs de continuité comme les éléments imprévus pouvant causer des ruptures de type : changements législatifs, économiques, politiques, etc.

Cela permettra d’intégrer davantage de données et de jugements dans l’amélioration des prévisions.

Elargir la gamme des aléas vraisemblables car nous éprouvons tous, beaucoup plus  de difficultés à envisager le futur qu’à analyser le passé.

Etant donné le nombre important de prévisions erronées que nous avons constaté dans le passé, il est clair que notre environnement prévisionnel doit inclure la capacité d’intégrer dans nos modèles d’anticipation, des événements … imprédictibles …

En somme, la solution ne consiste pas seulement à mettre en place des stratégies fondées sur des seules prévisions, mais aussi à élaborer des plans d’urgence adaptés à la possible survenue d’un certain nombre d’aléas que notre « créativité » se doit d’être en mesure d’imaginer.

Dans notre travail, nous devons nous comporter de la même manière que nous le faisons lorsque nous souscrivons une police d’assurance ou que nous participons à un exercice d’alerte incendie …. Au cas où… afin d’y être préparés  et de limiter ainsi les … dégâts.

L’essentiel est de ne pas avoir une confiance aveugle dans les prévisions ou dans les résultats du passé car nous aussi, comme les meilleurs prévisionnistes, nous sommes toujours démentis par des événements imprévus, dont on ne trouve l’explication logique … qu’à posteriori.

 

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