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12 février 2011 6 12 /02 /février /2011 16:00

gestion-budget.jpgNous devons constater, aujourd’hui, qu’il n’est plus envisageable de gérer les crédits de l’offre culturelle avec désinvolture.  De mésestimer l’usage de la bonne pratique en matière de gestion financière.

 Il est important d’améliorer nos procédés liés à l’arbitrage des crédits et le suivi des dépenses inséparables des services que nous proposons aux usagers. Chacune de nos prestations a un coût et les ressources financières qui leur sont dédiées ne sont pas infinies.

Ce n’est pas traiter les usagers avec une logique « financière » que de souhaiter leur proposer des services de qualité, au meilleur prix.

Un crédit dépassé signifie, assurément, un usager insatisfait.

Une gestion floue est toujours difficile  à accepter surtout  lorsqu’un budget a été outrepassé en raison d’une dépense imprudente,  imputée à une autre prestation ou pour une autre activité.

Cela devient injuste pour l’usager qui ne sera pas exaucé dans ses besoins.

Cet exorde, prescrit  par le simple bon sens, semble aller de soi. Pourtant, aujourd’hui encore, nombreux sont les responsables de service qui paraissent ne pas trop y prêter grande attention.

Face à des moyens financiers qui se réduisent un peu plus chaque année, une question se pose : comment réaliser la mise en œuvre de prestations culturelles de qualité tout en réalisant, parallèlement, des économies ?

Avons-nous seulement le choix ? Comment organiser une gestion efficace qui prémunirait et nous responsabiliserait davantage face aux excès et aux gâchis ?

Afin d’assumer cette responsabilité, il est primordial de changer nos mentalités. Nous efforcer d’acquérir des notions  efficientes de gestion, mais pour lesquelles nous ne sommes pas toujours suffisamment formés. 

Ce pourtant un objectif exaltant que de pouvoir, à moyens constants, satisfaire plus d’usagers par une offre culturelle variée et abondante.

Mais est-ce réellement possible ? Le notoire : « faire plus avec moins » … y croyez-vous ?

En ces périodes de restrictions budgétaires galopantes, parvenir à ne pas dégrader le nombre et la qualité des prestations  proposées aux publics,  peut nous donner le vertige …

Dans l’exercice de nos pratiques managériales, avons-nous su anticiper ces changements de cap en matière d’arbitrages politiques et financiers? Savons-nous conduire efficacement les appréciations nécessaires afin d’améliorer la qualité en matière de maîtrise des coûts ?

Savons-nous convenablement exécuter cette gestion vertueuse ? Pouvons-nous, surtout, la faire accepter à nos équipes ?

Nous nous sentons parfois bien seuls face à ces défis, placés que nous sommes entre l’enclume de l’exigence de la sphère politique et le marteau de tous ces usages datés, en matière de gestion.

Des équipes de plus en plus frustrées et dévalorisées chaque jour dans l’exercice de leurs activités sur le terrain ; des équipes de plus en plus à la peine face à cette érosion constante des moyens financiers et humains qui nous/leur sont attribués.

D’où l’intérêt pour nous tous d’aller au delà de ces crises, de les contourner en améliorant la communication avec nos unités, de jouer la transparence, de prôner l’ouverture, exhorter l’harmonisation des pratiques, la coopération entre les services.

De redéfinir collectivement les missions et les pratiques de chaque service, de chaque équipement, de chaque agent…

Faire en sorte, qu’ensemble, nous puissions tous nous sentir responsables. Aborder avec clarté, les « sujets qui fâchent », dialoguer.

Et si, en définitive, la réussite d’une bonne gestion était corrélative à la qualité du dialogue que nous parviendrons à opérer avec chacun des acteurs concernés ?

Prendre humblement conscience  que nous ne sommes pas toujours, bien préparés  à travailler de la sorte. Comprendre simplement aussi que nous allons devoir accepter, désormais, un renversement important de nos comportements d’hier, pour naturellement mieux faire face aux mutations de demain.

Nous accoutumer à l’évaluation de chacune de nos pratiques. Donner à l’analyse et à l’anticipation une valeur  prépondérante dans notre manière de gérer l’offre culturelle et artistique dans un territoire.

Etre capables enfin de fixer,  grâce à des critères précis de gestion, un coût maximum à ne pas dépasser aux prestations que nous ambitionnons pour nos publics.

Gérer efficacement c’est aussi opérer des choix à la faveur  d’indicateurs  définis très en amont et exposés explicitement aux débats avec les élus d’abord, pour être approuvés, puis ensuite examinés avec l’ensemble des équipes.

De ces compromis naîtront des choix et des responsabilités partagés qui agréeront  l’adhésion de tous.

Ce dialogue permanent révèlera aussi la méthode qui nous prémunira du vieux réflexe, ou de nos vieux démons,  de « tout bouger à la fois ». Car les tremblements de terre, par leurs ébranlements inéluctables, rarement apportent le progrès.

Il est pressant d’exhorter à un changement de nos pratiques. D'acquérir  un regard plus lucide, plus limpide, sans forcement encourager le bouleversement de notre métier. Peut-être juste un peu plus de pragmatisme.

Encourager l’évolution et non la révolution …

Apprenons donc à dépassionner les crises que nous traversons actuellement. Constituons,  à la place de toutes ces mésententes vaines, un enchaînement harmonieux de démarches qualitatives pouvant se conjuguer, durablement et de façon homogène, les unes avec les autres.

C’est ainsi qu’ensemble, nous parviendrons à mieux forger nos procédés communs de gestion. Une structure méthodologique solide et cohérente, ambitionnant non seulement l’amélioration de nos pratiques au service de l’intérêt général, mais également notre compréhension du sens de : travailler ensemble.

Un procédé s’appuyant essentiellement sur l’échange des connaissances et nécessitant, à chaque étape distincte, une observation aguerrie des contextes et des enjeux qui nous entourent. Une veille, une analyse, une sincérité, une transparence constante et une évaluation partagée dans chaque arbitrage entrepris.

Caboter à vue, démunis de ces « instruments de bord » primordiaux, peut désigner notre faiblesse à discerner avec assurance, les chemins que nous devons emprunter en matière de décisions.

Cheminer hors de ces sentiers, comporte également le risque de fragiliser l’édifice sur lequel repose notre capacité managériale.

Une contingence qui nous expose aussi à un déficit de sens et de discernement éthique de ce qu’incontestablement signifie : l’intérêt général.


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