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14 juillet 2011 4 14 /07 /juillet /2011 09:39

barrieres-culturelles.jpgDans le langage courant, on dit d’un objet ou d’un lieu qu’ils sont accessibles lorsqu’il est facile ou possible de les atteindre.

Dans le domaine de l’offre culturelle, il n’est pas rare de provenir à des « accommodements » entre les caractéristiques des ressources culturelles, artistiques et patrimoniales locales et celles de la population recherchant l’accessibilité à l’offre culturelle elle-même.

Les conséquences de ces compromis occasionnent le degré d’accessibilité des usages à l’offre culturelle.

Ca c’est pour la théorie car dans le tangible cette accessibilité est fréquemment perturbée par les capacités (utilisations potentielles) de la population à surmonter de tels obstacles (indicateurs de résistance).

Ces obstacles principaux qui caractérisent l’accessibilité - ou les difficultés à l’accès - des publics à la culture sont, au moins, au nombre de quatre.

 

 L’obstacle physique

 

Il concerne la facilité d’accès physique à l’offre culturelle, généralement appréhendé en termes de « distance à parcourir » pour se rendre à l’équipement culturel.

Cette distance, est elle-même mesurée, soit en kilomètres ou en temps (la distance physique qui dépend du relief, des axes et des moyens de communication), soit encore en ressources économiques  (la « distance » économique correspond, parfois,  à la perte de revenus), soit en social (la distance sociale dont les facteurs primordiaux sont le niveau d’éducation, la mobilité des personnes …).

Plus la distance à parcourir est élevée, moins l’accessibilité à l’offre culturelle est garantie.

 

L’obstacle financier

 

Cela se traduit par la barrière financière dans l’accès à l’offre culturelle dont l’accessibilité et la « consommation » présente un coût direct et indirect pour chaque usager.

Dans le système public français, à financement « socialisé », le coût pour les publics à l’offre culturelle publique est, usuellement, relativement peu élevé.

Une participation réduite reste cependant, fréquemment,  à la charge des usagers.

Malgré sa faible portée, elle peut pourtant s’avérer être un frein pour  les personnes - ou foyers - à revenus modestes lesquelles doivent engager certaines dépenses, aussi minimes soient-elles.

Par ailleurs l’accès même à la « consommation » culturelle, aussi anodine soit-elle, entraine toujours de nombreux coûts indirects : les déplacements, les adhésions, les équipements divers (par exemple pour les disciplines artistiques), etc...

 

 L’obstacle organisationnel

 

Cette gêne à l’accessibilité se caractérise ordinairement par une offre culturelle encombrée par la complexité de … « l’administratif ».

Il en est ainsi des multi-inscriptions locales dans chaque service culturel distinct. Ces démarches administratives récursives : inscriptions aux écoles, aux centres d’art-loisirs, à la bibliothèque, au conservatoire, aux cours de théâtre, aux divers cours d’enseignement des disciplines artistiques, etc... compliquent la circulation des usagers, jeunes et/ou adultes, entre les services.

Cette réalité bien identifiée et maintes fois décrite, mais rarement corrigée, désigne un manque d’articulation (ou d’organisation) des volontés publiques locales et des services administratifs mais également indique une certaine torpeur, des professionnels de la culture, pour le changement.

Ce manque de coordination se traduit en conséquence par le renforcement des « files d’attente ».

Par l’aussi ennuyeuse constitution, maintes fois réitérée, du dossier d’inscription, du transfert des usagers (surtout des familles) vers les services délivrant le précieux sésame relatif au « quotient familial » et aux prises de rendez-vous qui s’additionnent…

Pas rare ainsi que cela puisse parfois se traduire par un renoncement aux droits d’accès à l’offre culturelle.

Cette inadaptation du circuit administratif rend complexe, pour ne pas dire inaccessible, l’accès à l’offre culturelle.

 

 L’obstacle informationnel

 

Pour l’usager cette gêne réside dans le manque de lisibilité de l’offre locale en matière d’art et de culture.

Une information fréquemment menée par les services de façon obscure, pulvérisée en mille contenus illisibles, parfois même contradictoires et bien souvent démunis d'authentique cohésion globale, y participe abondement …

Ce niveau dégradé de l’information  bien souvent dépend de  la relative opacité du fonctionnement de l’administration locale, de son dilettantisme en matière de communication, mais aussi, souvent,  de l’éducation à la « culture » de l’usager  lui-même.

Selon le niveau de formation, le niveau culturel, le degré d’appartenance à un groupe, l’usager n’adoptera pas la même attitude quant au recours et aux modes de recours à l’offre culturelle.

Certaines personnes refuseront, ou interdiront à d’autres,  de se rendre dans des lieux collectifs d’activité en invoquant, entre autre, croyances ou arguments de nature cultuelle.

Bref, au-delà de ces principales quatre dimensions, il convient de distinguer l’accessibilité absolue de l’accessibilité relative.

Car le recours à l’offre culturelle dépend à son tour principalement de trois décisions majeures distinctes :

celle, initiale, de l’usager de recourir à une prestation spécifique de nature artistique et/ou culturelle ;

celle  de l’élu local de répondre avec précision et avec les moyens nécessaires à cette attente, à ce besoin ;

puis encore celle du professionnel  de satisfaire, qualitativement et durablement, à cette requête.

La somme de ces trois initiatives convergentes doit nous permettre, en cette période de pause estivale et dans laquelle nous nous apprêtons déjà à préparer nos prochaines rentrées culturelles,   d’apprécier la complexité inhérente à l’accessibilité à la culture.

Nombreux sont les obstacles systémiques qui perdurent localement, pour éloigner l’usager de l’offre à laquelle il prétend.

Il serait temps de participer à une réflexion commune pour que nous puissions atténuer, faute d’entièrement endiguer, l'ensemble de ces désagréments.

 

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13 octobre 2010 3 13 /10 /octobre /2010 14:04

rapport-activite2.jpgCa y est. Nous y sommes. La fin d’année approche…

Immanquablement, voici venu le temps des incontournables arbitrages budgétaires, des entretiens d’évaluation pour les équipes, des bilans pour les actions conduites dans l’année et, plus rarement aussi, la formalisation des perspectives inévitables qu'à coté de nos élus et de nos équipes,  nous appelons pour l’année à venir…

Suite aux évolutions technologiques, réglementaires et à une conjoncture économique tendue, les services culturels ressentent aujourd'hui le besoin de s’inscrire durablement dans une logique d’innovation pour survivre dans un environnement de plus en plus ardu et complexe.

Face à ces tensions qui fragilisent notre activité, nous devons prendre conscience de notre propre richesse : le potentiel humain.

Las, bien souvent dans nos « tactiques » dites de management, nous semblons naviguer à vue et d’une façon bien peu … transversale.

Nous donnons en effet  trop fréquemment l'impression d'être scindés de nos équipes et rares sont ces responsables qui savent réaliser, en matière de management participatif, ce que peut représenter le rapport annuel d’activité.

Un document qui se doit d'être enrichi par un ensemble d’indicateurs clairs, convenablement renseignés et utiles à l’évaluation.

Un document qui forge aussi l'identité de chaque équipe et qui incite chacun à l’amélioration des techniques.

Cela  constitue un élément important de l'intégration symptomatique de chaque agent au  projet global de sa structure laquelle sait efficacement agir avec des objectifs perceptibles et atteignables,  dans la complexité locale qu'est la sienne.

A l’image du monde économique externe, les services culturels subissent aujourd’hui de solides contraintes : obligation de maîtriser les dépenses, optimisation des ressources humaines, financières et matérielles, exigence de la qualité et de l’évaluation des actions proposées localement …

Autant de facteurs  qui demandent aux professionnels de la culture de s’adapter sans cesse pour parvenir à améliorer les services offerts aux publics.

Ainsi, face à l’ensemble de ces évolutions structurelles auxquelles nos procédés se confrontent, il apparaît nécessaire de savoir faire preuve non seulement d’initiative, mais également de créativité.

D'être en capacité de nous inscrire - ainsi que nos équipes - dans une dynamique de changement.

Un changement qui impose à nos pratiques managériales de sortir de notre isolement, de rechercher de plus en plus l’implication et la participation de agents afin d'assumer entièrement une  mission  conjointe de service public : répondre qualitativement et durablement aux besoins culturels de la population.

Pour ce faire nous devons être inlassablement en mesure d'établir et  de renseigner, avec les équipes et tout au long de l’année, des indicateurs homogènes et cohérents de suivi et d’évaluation de chaque action culturelle proposée.

Or rares sont les équipements qui savent agencer efficacement ces précieux outils de pilotage qui donnent sens, visibilité et discernement aux actions menées.

Qui sait rendre des comptes aussi.

Il reste à savoir  pourquoi bon nombre de services culturels ne s’inspirent pas davantage de cet inestimable instrument de management.

Faute de temps ? De capacité ? A cause aussi, peut-être, des inquiétudes éprouvées face aux échecs ?

L’opacité parfois peut générer une certaine, quoique fausse, impression de « confort ».

Cela peut contribuer à masquer certaines de nos insuffisances.

De rechercher, voire de diluer hors de notre propre sphère de responsabilités, les causes de nos déceptions et de nos revers…

Il n’est pas toujours aisé de faire entrer dans les habitudes une nouvelle méthode qui apporterait plus de partage, plus de délégation ainsi qu'une meilleure représentation et visibilité de notre capacité managériale singulièrement plus collective.

C’est surtout en période de crise que  notre conception du management doit se trouver renforcée par des valeurs  telles que l’écoute et le respect.

En somme acquérir une inédite culture des résultats qui définirait l’ensemble de nos pratiques en matière de service public.

Le rapport d’activité peut se révéler un outil non seulement pertinent, mais aussi efficient de notre savoir faire.

Il représente un atout essentiel dans une autre approche du management participatif propice à la motivation des nos équipes et renfermant l’essence même de la démarche qualité.

Une exigence - un peu comme c’est le cas aujourd’hui  pour les établissements de lecture publique - qui tend progressivement  aujourd'hui à se généraliser dans tous l'ensemble des services culturels ,en une exigence légale et réglementaire.

C’est dire l’importance que nous devons dorénavant accorder à notre capacité d’anticipation, qui doit être la notre.


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6 octobre 2009 2 06 /10 /octobre /2009 12:09

Certification Culture.jpgEn cette période de crise aigue où la plupart de nos concitoyens « tirent la langue », il n’est plus possible de continuer à gérer la culture en amateurs, c'est-à-dire sans s’occuper de la bonne gestion et des bonnes pratiques.
Egalement, en cette période de l’année où nos services élaborent besogneusement les premières esquisses de leur budget primitif, il paraît urgent d’améliorer les pratiques en matière de gestion.

Bien gérer les deniers publics signifie encore comprendre que chacun de nos actes a un coût et que les finances, qui aujourd’hui leurs sont consacrées, à différence du passé, ne sont pas infinies.

Ce n’est pas traiter les préstations aux usagers avec une logique « financière » que de vouloir leur donner des services exemptes de qualité car au meilleur prix.
Un budget dépassé signifie "un usager" non satisfait.

Cette équation est d’autant plus irrecevable lorsque ce budget est dépassé parce que nous avons « mal » dépensé pour un autre usager, c'est à dire pour une autre prestation, pour un autre service …

C’est injuste pour l’usager que nous avons laissé sur le bas-coté.

Botter en touche et compter sur les providentielles DM ou autres BS d’automne – qui sont de plus en plus contraignants et se réduisent en peau de chagrin chaque année un peu plus – relève de l’irresponsabilité.

Heureusement, force est de constater qu'aujourd'hui de plus en plus de professionnels de la culture locale partagent cette volonté de parvenir à une « bonne gestion ».
Compter au plus juste ne paraît plus aujourd’hui être quelque chose d’inaudible ou d’insupportable à l’oreille des agents culturels chargés du bon suivi des budgets …

Cependant pour réaliser des services culturels de qualités et d'économiser, il est important d’organiser une gestion dans laquelle nous nous sentons responsables tant des excès que des gâchis.

Pour être capable d’endosser cette responsabilité nos devons changer de mentalité et acquérir des notions de gestion que nous n’avons pas encore en nous aujourd’hui.

C’est un objectif exaltant que de se dire qu’à moyens constants - bon nombre d’arbitrages politiques et financiers ne nous laissent, hélas,  guère le choix – on peut satisfaire autant, voir plus d’usagers sans que la qualité des prestations culturelles,  ne soit  pour autant dégradée.

Ce qui est encore à faire peut donner  les vertiges car il faudra redoubler les efforts : négocier le moindre contrat, la moindre prestation, la moindre « feuille de papier ».
Rechercher de passer de marchés publiques à procédures adaptées  (MAPA MPA), sur tout….

Peut-être, mais pas n’importe comment …

A quand donc notre profession de gestionnaires de l’action culturelle s’engagera, enfin, dans la recherche authéntique d’une « certification qualité » relative à nos pratiques managériales et à  notre disposition à évaluer nos procédés financiers - et les améliorer - tout en réduisant les coûts ?

Pour parvenir à une certification de nos pratiques il ne s’agira pas de se comporter en franc tireur ou de se lancer dans un exténuant travail solitaire et isolé,  mais au contraire d'inciter un travail d’équipe dont les résultats n’auraient d’intérêt que si tous les membres de cette même équipe se sentiront responsables et impliqués dans cet objectif commun.

Il faudra donc se résoudre, tôt ou tard à aborder ensemble, les sujets qui fâchent.

Tordre aussi définitivement le cou à chaque abus du système.

Prendre aussi conscience et sans honte aucune, que nous ne sommes pas – bien – formés à travailler de la sorte.
Nous allons devoir accepter un changement important pour gérer ces réformes, incontournables qui nous attendent. Autant donc les anticiper.

Car, que ne nous demande-t-on depuis un bon nombre d’années déjà ?
D’évaluer chacune de nos pratiques, de leur donner une valeur, d'opérer des arbitrages dans la grande panoplie des services que nous rendons aux usagers quotidiennement.
De fixer aussi, grâce à des critères objectifs, mesurés et calibrés, un coût maximum qu’il ne faudra pas dépasser.

Pour ce faire avons-nous besoin d’accepter une formation spécifique ?
D’un travail en équipe avec d’autres collègues ?

En quoi cela nous paraît si rédhibitoire ?

Lentement aujourd'hui les lignes sont en train de bouger.
Progressivement, les mentalités changent.

Il faut garder à l’esprit qu’il s’agit d’un changement et non d’un bouleversement.
D’une évolution et non d’une révolution.

Il est donc important de dépassionner cette  problématique relative à l’injonction que nous recevons quotidiennement et inlassablement par nos élus de : « … faire plus … avec moins » et que nous vivons, peut-être, comme une vexation.

Pour arriver à avancer, j’imagine que nous devons parvenir à  constituer une série d’opérations qui s’emboîtent les unes dans les autres et qui se suivent dans le temps.

De cette structure  va dépendre l’amélioration et de cette amélioration jaillira la qualité.

Chaque étape que nous devons non seulement construire mais également formaliser, va nécessiter des évaluations et chaque évaluation : des critères.

Si on se trompe dans les critères, c’est tout l’édifice qui risque de s’effondrer.

Ces critères « qualité » bâtissent donc les soubassements de notre mission.

En somme, ces objectifs « qualité » il faudra, le plus  fréquemment possible, les repenser et les confronter avec l’expérience d’autrui,  afin  de ne jamais perdre de vue … l’exigence.

Car, dans le secteur culturel aussi, le management en mode projet devra se résoudre, tôt ou tard, de passer par la certification des  processus conduisant à la qualité de la gestion de nos prestations offertes aux publics et, manifestement, gage de notre professionnalisme.

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25 novembre 2008 2 25 /11 /novembre /2008 12:04

sextant.jpgDans le contexte extrêmement changeant relatif aux ressources humaines il n'est pas rare que les compétences professionnelles ne soient pas véritablement prises en compte à leur juste valeur.

Cela constitue un obstacle au développement de celles-ci.

Produire efficacement et qualitativement sur ces valeurs une gestion de la qualité en entreprise culturelle ne représente pas une tâche aisée du fait notamment, du lourd héritage historique du traitement collectif des salariés dans les filières de la territoriale en général, et de ceux de culture en particulier.

Une situation favorisant, à l’évidence,  l'uniformisation de leurs compétences.

Cela va demander du temps pour moderniser l’organisation managériale du secteur culturel, mais cette mutation parait désormais incontournable.

Cela évoque un double constat préoccupant car, si l'environnement culturel actuel, malgré les très fortes pressions concurrentielles locales et nationales,  n'est pas encore très performant en terme de gestion de la qualité,  la culture « usager », pourtant si spécifique de l'esprit entrepreneurial,  n’est pas encore devenue une réalité propre à l’entreprise culturelle territoriale.

Cela s’explique par une trop encore minime   prise de conscience, par la profession, des écueils économiques existants dans le secteur culturel et aussi à une certaine inhibition  que l’on observe  dans la territoriale,  à manager,  en « mode projet ».

C'est-à-dire : prévoir, anticiper et évaluer.

Cependant ces "lignes"  semblent être en train de bouger, notamment depuis la dernière réforme en matière d’emploi publics.

Mais en attendant, la question des compétences ne fait qu'effleurer les pratiques managériales actuelles de la filière culturelle.

Des stratégies que, lorsqu’elles existent, semblent puissamment se heurter à des singuliers blocages qui se nichent au coeur même des administrations locales et qui s’emploient  à mettre en œuvre des inexplicables tactiques d’évitement en matière de stratégie et  de la gestion cohérente, voir innovante, des ressources humaines.

Pour la nouvelle gouvernance de filière  culturelle il faudra davantage s’efforcer de déployer, à terme,   plus de moyens  visant à accroître et à diversifier les compétences de chaque agent culturel  notamment dans le domaine de la maîtrise des NTIC afin  d’être en phase avec les mutations technologiques qui se préparent dans la profession.

Sans oublier  d'accroître aussi le niveau des compétences des salariés dans le domaine du  savoir et  du savoir-faire.

C’est dans ces axes de progression que l’on peu identifier une réflexion  et une contribution utile aux débats attendus avec urgence aujourd’hui en matière de  persistance et de renouvellement de l’entreprise publique culturelle en France.

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19 novembre 2008 3 19 /11 /novembre /2008 11:40

Angle culturel.jpgConnaître les compétences, les capacités et les aspirations de chacun est aujourd’hui un préalable pour envisager, à moyen terme, une politique de ressources humaines qui tiendra compte de l'évolution des marchés, des nouvelles technologies et des attentes des « usagers » en matière d’offre culturelle au niveau d’un territoire.
Le caractère personnalisé et individualisé de la compétence appelle à redéfinir les formes d'appréciation et de reconnaissance notamment en terme de rémunération, d'emploi et de contribution des salariés.
Cela distingue aussi la création de leviers de management  qui tiennent compte des réels efforts produits par chaque salarié du secteur culturel.

 

Passer de la gestion administrative du personnel à la gestion
des Ressources Humaines


Cette démarche nécessite de repenser non seulement les statuts des agents publics, mais également les législations de travail et les logiques salariales existantes.
Mesurer, hiérarchiser, évaluer d'une manière équitable les efforts des salariés afin de les rétribuer à leur juste mesure, doit exhorter à revoir la place et les attributs de la fonction spécifique l'administration du personnel du secteur public.
Pour cela il convient de faire également évoluer les outils de gestion des ressources humaines.
Ce travail comportant plus de responsabilité vise  à davantage favoriser/récompenser  les initiatives individuelles et requiert, pour accroître la pertinence de l’appréciation relative à la technicité des équipes, plus de professionnalisation de la fonction RH territoriale.
De plus, l’acquisition, le maintien et le repérage des compétences clés sur lesquelles va compter l'entreprise culturelle pour accroître la qualité de ses services face à une forte compétitivité en matière de culture,  ne peuvent plus être du seul ressort de la fonction RH.
C'est une activité à partager avec les hiérarchies et notamment l'encadrement intermédiaire, dont la proximité et la compréhension des problématiques concrètes des salariés de base, est déterminante pour le développement des compétences.
Tout en restant les promoteurs des outils de gestion du personnel, les professionnels de la fonction RH doivent associer, initier et accompagner l'encadrement de la filière culture à l'élaboration des politiques de développement des compétences et des critères d'évaluation mieux adaptés aux changements de la profession, d’autant plus que la logique de la gestion des compétences passe par l'analyse des missions et des activités, l'élaboration des référentiels des postes, la construction des profils cohérents et l'idéntification des compétences requises iséparables à chaque métier, sans cependant oublier  l'évaluation constante des compétences collectives et individuelles.
L'analyse et la pénétration éclairée de l'activité réelle du travail quotidien de l’ensemble des équipes œuvrant dans le secteur  culturel est déterminante pour clairement  identifier les compétences requises pour la réussite d'un  projet.
Cela offre également une riche opportunité pour initier les unités à la culture participative notamment en impliquant largement non seulement la hiérarchie, mais aussi tous les titulaires de la filière.
Il est impératif de sortir de la gestion administrative du personnel aujourd’hui davantage centrée  sur  le seul recrutement, la paie et la gestion des conflits.
Pour ce faire il conviendrait d’introduire des indicateurs  plus performants et davantage spécifiques aux changements des systèmes économiques en matière de gestion des ressources humaines.
Transférée aux directions et aux services spécifiques, la gestion administrative du personnel se verrait de ce fait facilitée et pourrait davantage  autoriser, aux professionnels RH, de mieux se consacrer  aux tâches de repérage, de suivi et d'évaluation des compétences.
Une manière de rompre avec la fatalité, ou limites,  d’une  politique salariale publique qui ne tient pas compte, dans un projet de motivation et de rémunération, des efforts individuels existants.
Cela encourage l’émergence d'un environnement qui ne favorise pas la participation, ni le dialogue, ni encore moins la prise de responsabilités.
Un contexte où, malencontreusement, l'on observe l’ancrage  dans l'impuissance de nombreux services peu impliqués au projet global de développement de leur territoire d'activité et où l’on  pratique une gestion administrative des statuts, des grades et des carrières  dépourvue de toute adaptabilité performante et de toute gestion compétitive et valorisante du personnel.

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12 novembre 2008 3 12 /11 /novembre /2008 10:11

Passerelle.jpgAgir de façon autonome ne veut pas dire sans aide

Il revient à l'encadrement d'accompagner les efforts individuels et collectifs par la formation, la participation de chacun, le repérage des dérives et des carences de compétences, par l'évaluation et la valorisation des apports significatifs de chaque salarié.

Cet accompagnement est incompatible avec un management directif ne laissant pas de place à la négociation, à la confrontation d'idées, au dialogue, aux correctifs et réajustements à engager collectivement.
Afin de permettre des possibilités d'actions autonomes, le management doit être plus délégateur, plus associatif.
Dans le développement des compétences, l'animation des équipes, la mobilisation de ses membres autour des objectifs à atteindre constituent une activité majeure.

Celle-ci visera à rapprocher les représentations des salariés (des agents) autour des objectifs communs et à instituer aussi un langage commun. La place d'une communication active au sein des collectifs est déterminante.

A cet effet, l'encadrement intermédiaire et les managers de proximité constituent un atout d'une richesse inouïe.

 

 La gestion de la qualité en entreprise culturelle

 

Elle gagnerait à ne plus être vue comme un simple relais pour faire appliquer les décisions. Sa place est stratégique.
Confrontée directement aux difficultés de mise en œuvre des objectifs de qualité, une plus grande marge de manœuvre devrait lui être accordée.
Il s'agit pour le manager, de déléguer plus de pouvoir à ses équipes dans la prise de décisions, pour la détermination des indicateurs de performance, pour l'appréciation et, in fine, pour  la sanction des compétences des  équipes.
Bref, il  incombe aux directions d'être en mesure de procéder à des arbitrages et à des choix de priorité après avoir mis en œuvre des processus de concertation, de piloter la performance des équipes en cherchant à favoriser la formalisation et la capitalisation des pratiques professionnelles, d’établir des diagnostics différentiels, d'analyser collectivement les dysfonctionnements et des problèmes qui surgissent dans une dynamique de gestion de progrès continu.
Enfin, l'évaluation des compétences ne peut être unilatérale, elle se valide auprès des pairs, des hiérarchiques.
Elle repose sur la comparaison entre les moyens fournis par l'organisation et les moyens mobilisés par le salarié. A cet effet, elle nécessite une claire définition des champs de responsabilité et des marges de manœuvre d'exploration et d'évolution de tout chacun.

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4 novembre 2008 2 04 /11 /novembre /2008 11:39

Gestion-de-la-qualite-services-culturels-copie-1.jpgLa conduite de la qualité repose sur une composition de procédés et de pratiques managériales visant à convier efficacement l’ensemble des acteurs des collectivités territoriales à la satisfaction permanente des besoins et des attentes des usagers.

Elle requiert un  savoir-faire incontestable et des compétences organisationnelles étendues.

La gestion de la qualité managériale dans les structures culturelles présage un état d'esprit et une conduite managériale qui acceptent  l’émancipation des d'initiatives, la valorisation de concepts novateurs ainsi que le groupement éthique de l’ensemble des services dans les améliorations à réaliser.
Tout d’abord (notamment dans les lieux de lecture publique, centres de documentation et archives) à la faveur d’une parfaite maîtrise des moyens technologiques, et notamment aux NTIC qui agréent la thésaurisation des savoirs et des renseignements, l’accessibilité de l'information et  une communication de supérieure qualité.
Des outils qui permettent également à chaque  manager, de mieux se vouer à l’essor des ressources humaines et de l’amélioration des  capacités des équipes.
Ainsi le procédé managérial de qualité s’évaluera à cette capacité à articuler les compétences, les connaissances collectives mutualisées et au nombre des réseaux de coopération existants.
L'efficacité de ces connexions internes résultera de cette capacité du manager à  organiser et à programmer correctement le travail de ses équipes tout en souscrivant le développement de l'autonomie de ses agents.
Plus on atteindra un niveau élevé  de responsabilité dans les équipes, plus il sera aisé pour le service,  d’atteindre les objectifs : politiques, administratifs et financiers assignés.
Or la rigidité actuelle du système organisationnel existant dans la plupart des collectivités territoriales, la robuste hiérarchisation des relations professionnelles, une approche managériale trop centralisée, la place qu’occupe le « statut » acquis au détriment de l’efficience notamment dans les valeurs du travail chez de nombreux  agents, constituent trop souvent des freins au développement des ressources humaines et des compétences.
Cela incite aussi le développement chez l’agent territorial d’un forte frustration liée à sa perception d’exclusion des valeurs collectifs de service public de sa direction et qui finit assidument par entériner irrémédiablement un forte démotivation dans les équipes qui composent le secteur culturel et dont les expériences, les origines, les savoir-faire, et les valeurs individuelles sont extrêmement hétéroclites et solidement particularisés.
On ne peut décréter l'autonomie d'un agent ou d'une équipe au sein d’une organisation tout en continuant à prescrire, à imposer, et à contrôler, d’une manière raide et impérieuse,  leurs modes d'exécution du travail imparti.
Les portées d’un management efficace s’établissent lorsqu'on innove et lorsqu’on s’engage au-dehors d’une  prescription stricte du travail.
Contractualiser des marges de manœuvre, favoriser la prise d'initiatives et des responsabilités  pour les agents et pour les équipes, cela revient à favoriser l'expression de leurs compétences et qui surviendront ultérieurement  en appoint précieux aux tâches à réaliser.
Un véritable contrôle réussi de l'activité culturelle requiert, pour le manager, d’être principalement orienté sur les résultats et les objectifs à atteindre clairement explicités.
Pour ce faire, surtout en matière de programmation culturelle, l'organisation à mettre en place se devra d’être souple et fortement réactive afin d’empêcher l’atrophier les initiatives et les motivations de tout chacun .
Or, il semble difficile aujourd’hui de favoriser la prise d'initiative du personnel et la capacité pour les équipes de s’impliquer autour des objectifs et de valeurs éthiques de qualité avec une culture managériale très autoritaire.
Encore de nos jours on est trop encore confrontés, dans la filière culturelle,  à un trop faible degré de préparation et de formation (continue et/ou initiale) en matière de management.
Ces insuffisances donnent lieu ordinairement  à l’apparition durable de structures d'organisation trop rigides, trop bureaucratiques et à une gestion des ressources humaines appartenant plus à une simpliste gestion administrative.
Ce type de pratiques managériales sont encore vivaces dans des nombreuses collectivités territoriales, même si, depuis quelques années déjà, on assiste à d’authentiques volontés, politiques et administratives,  qui appellent et encouragent  l’actuelle situation à évoluer vers une plus authentique et  plus moderne gestion de la qualité managériale.

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23 avril 2007 1 23 /04 /avril /2007 17:56

Résultats & ObjectifsLes « indicateurs de performance » sont des indicateurs d'efficacité permettant de comparer les résultats aux objectifs (et d'efficience), lorsque sont comparés les objectifs par rapport aux moyens mobilisés.

Pour les collectivités territoriales, c'est une petite révolution, qui oblige les services à définir, d'abord, des objectifs et des moyens pour, ensuite, mesurer les résultats.

La difficultés est que ces outils entrent dans l'appréciation des résultats, d'où des réticences.

De plus, ils nécessitent de définir des objectifs communs et de trouver les moyens pour les atteindre.

La notion d'objectif, de moyen et de résultat (appréciés à travers des indicateurs précis) se traduit par la responsabilisation des services et donc, l'avènement de centres de responsabilités, comme on en voit apparaître un peu partout dans les grandes communes ou intercommunalités.

Les services culturels n'échappent pas à cette mini révolution managériale.

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