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12 février 2011 6 12 /02 /février /2011 16:00

gestion-budget.jpgNous devons constater, aujourd’hui, qu’il n’est plus envisageable de gérer les crédits de l’offre culturelle avec désinvolture.  De mésestimer l’usage de la bonne pratique en matière de gestion financière.

 Il est important d’améliorer nos procédés liés à l’arbitrage des crédits et le suivi des dépenses inséparables des services que nous proposons aux usagers. Chacune de nos prestations a un coût et les ressources financières qui leur sont dédiées ne sont pas infinies.

Ce n’est pas traiter les usagers avec une logique « financière » que de souhaiter leur proposer des services de qualité, au meilleur prix.

Un crédit dépassé signifie, assurément, un usager insatisfait.

Une gestion floue est toujours difficile  à accepter surtout  lorsqu’un budget a été outrepassé en raison d’une dépense imprudente,  imputée à une autre prestation ou pour une autre activité.

Cela devient injuste pour l’usager qui ne sera pas exaucé dans ses besoins.

Cet exorde, prescrit  par le simple bon sens, semble aller de soi. Pourtant, aujourd’hui encore, nombreux sont les responsables de service qui paraissent ne pas trop y prêter grande attention.

Face à des moyens financiers qui se réduisent un peu plus chaque année, une question se pose : comment réaliser la mise en œuvre de prestations culturelles de qualité tout en réalisant, parallèlement, des économies ?

Avons-nous seulement le choix ? Comment organiser une gestion efficace qui prémunirait et nous responsabiliserait davantage face aux excès et aux gâchis ?

Afin d’assumer cette responsabilité, il est primordial de changer nos mentalités. Nous efforcer d’acquérir des notions  efficientes de gestion, mais pour lesquelles nous ne sommes pas toujours suffisamment formés. 

Ce pourtant un objectif exaltant que de pouvoir, à moyens constants, satisfaire plus d’usagers par une offre culturelle variée et abondante.

Mais est-ce réellement possible ? Le notoire : « faire plus avec moins » … y croyez-vous ?

En ces périodes de restrictions budgétaires galopantes, parvenir à ne pas dégrader le nombre et la qualité des prestations  proposées aux publics,  peut nous donner le vertige …

Dans l’exercice de nos pratiques managériales, avons-nous su anticiper ces changements de cap en matière d’arbitrages politiques et financiers? Savons-nous conduire efficacement les appréciations nécessaires afin d’améliorer la qualité en matière de maîtrise des coûts ?

Savons-nous convenablement exécuter cette gestion vertueuse ? Pouvons-nous, surtout, la faire accepter à nos équipes ?

Nous nous sentons parfois bien seuls face à ces défis, placés que nous sommes entre l’enclume de l’exigence de la sphère politique et le marteau de tous ces usages datés, en matière de gestion.

Des équipes de plus en plus frustrées et dévalorisées chaque jour dans l’exercice de leurs activités sur le terrain ; des équipes de plus en plus à la peine face à cette érosion constante des moyens financiers et humains qui nous/leur sont attribués.

D’où l’intérêt pour nous tous d’aller au delà de ces crises, de les contourner en améliorant la communication avec nos unités, de jouer la transparence, de prôner l’ouverture, exhorter l’harmonisation des pratiques, la coopération entre les services.

De redéfinir collectivement les missions et les pratiques de chaque service, de chaque équipement, de chaque agent…

Faire en sorte, qu’ensemble, nous puissions tous nous sentir responsables. Aborder avec clarté, les « sujets qui fâchent », dialoguer.

Et si, en définitive, la réussite d’une bonne gestion était corrélative à la qualité du dialogue que nous parviendrons à opérer avec chacun des acteurs concernés ?

Prendre humblement conscience  que nous ne sommes pas toujours, bien préparés  à travailler de la sorte. Comprendre simplement aussi que nous allons devoir accepter, désormais, un renversement important de nos comportements d’hier, pour naturellement mieux faire face aux mutations de demain.

Nous accoutumer à l’évaluation de chacune de nos pratiques. Donner à l’analyse et à l’anticipation une valeur  prépondérante dans notre manière de gérer l’offre culturelle et artistique dans un territoire.

Etre capables enfin de fixer,  grâce à des critères précis de gestion, un coût maximum à ne pas dépasser aux prestations que nous ambitionnons pour nos publics.

Gérer efficacement c’est aussi opérer des choix à la faveur  d’indicateurs  définis très en amont et exposés explicitement aux débats avec les élus d’abord, pour être approuvés, puis ensuite examinés avec l’ensemble des équipes.

De ces compromis naîtront des choix et des responsabilités partagés qui agréeront  l’adhésion de tous.

Ce dialogue permanent révèlera aussi la méthode qui nous prémunira du vieux réflexe, ou de nos vieux démons,  de « tout bouger à la fois ». Car les tremblements de terre, par leurs ébranlements inéluctables, rarement apportent le progrès.

Il est pressant d’exhorter à un changement de nos pratiques. D'acquérir  un regard plus lucide, plus limpide, sans forcement encourager le bouleversement de notre métier. Peut-être juste un peu plus de pragmatisme.

Encourager l’évolution et non la révolution …

Apprenons donc à dépassionner les crises que nous traversons actuellement. Constituons,  à la place de toutes ces mésententes vaines, un enchaînement harmonieux de démarches qualitatives pouvant se conjuguer, durablement et de façon homogène, les unes avec les autres.

C’est ainsi qu’ensemble, nous parviendrons à mieux forger nos procédés communs de gestion. Une structure méthodologique solide et cohérente, ambitionnant non seulement l’amélioration de nos pratiques au service de l’intérêt général, mais également notre compréhension du sens de : travailler ensemble.

Un procédé s’appuyant essentiellement sur l’échange des connaissances et nécessitant, à chaque étape distincte, une observation aguerrie des contextes et des enjeux qui nous entourent. Une veille, une analyse, une sincérité, une transparence constante et une évaluation partagée dans chaque arbitrage entrepris.

Caboter à vue, démunis de ces « instruments de bord » primordiaux, peut désigner notre faiblesse à discerner avec assurance, les chemins que nous devons emprunter en matière de décisions.

Cheminer hors de ces sentiers, comporte également le risque de fragiliser l’édifice sur lequel repose notre capacité managériale.

Une contingence qui nous expose aussi à un déficit de sens et de discernement éthique de ce qu’incontestablement signifie : l’intérêt général.


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10 septembre 2010 5 10 /09 /septembre /2010 12:32

financements-culturels.jpgEn cette rentrée, en pleine préparation de nos budgets prévisionnels qui seront votés lors du premier trimestre 2011, et malgré notre bonne volonté de vouloir afficher notre bel optimisme de circonstance, les spectres des coupes sombres planent sur bon nombre d’entre nous.

Las, la crise économique s’amplifie, s’installe et insidieusement risque d’impacter les budgets de la culture et les arbitrages des collectivités territoriales.

Chaque jour ou presque, les prévisionnistes et autres économistes nous  amènent  leur lot de mauvaises nouvelles. Pas étonnant que ce ne soient, tout d’abord, les lieux de diffusion et d’animation culturelle qui apparaissent les plus fragilisés dans ce contexte pour le moins morose.

Quelles solutions donc pour garantir une certaine non seulement continuité, mais également efficacité des services dont nous avons la charge dans les territoires ?

Les anticipations fondées sur des modèles statistiques se révèlent loin d’être fiables aujourd’hui.

Au manager donc d’imaginer d’autres scénarios, même les plus imprévisibles.

Car si cette crise personne ne l’a vue venir, nul expert, nul économiste, nul politique aujourd’hui ne semble connaître davantage la voie à emprunter pour en sortir.

En conséquence, le monde de la culture se doit d’adopter une nouvelle attitude, autrement plus créative et innovante,  quant à son appréhension du … futur.

Souvenons-nous, pour tous ceux qui en ont eu la chance, de nos enseignements en matière de gérance qui ne sont pas si révolus.

A cette époque, bon nombre de spécialistes pensaient avec optimisme que le développement de la technologie électronique et des modèles mathématiques nous aurait permis d’obtenir des succès considérables en matière de gestion.

Pour toute une série de raisons, leurs espoirs ont été déçus et pour cause. Ces expériences empiriques ont mis au jour une évidence qui est pour nous tous bien frustrante : le futur ressemble à peu près au passé, mais jamais complètement. Autrement dit, la méthode consistant à collecter des données passées pour établir une tendance que l’on va ensuite extrapoler, ne fournit jamais des résultats satisfaisants.

Dans le domaine de l’évaluation de notre activité, nous utilisons pléthore de supports statistiques plus ou moins sophistiqués qui parviennent parfaitement à expliquer, ou évaluer, les événements d’hier.

Mais dès que ces mêmes « soutiens » aléatoires sont utilisés comme outils prévisionnels, notamment dans le domaine des incidences financières et budgétaires d’une activité, ils se révèlent beaucoup moins performants.

Pire encore, plus on intègre des données pour coller à la réalité passée, moins les prévisions sont exactes.

Dont cet axiome : les modèles statistiques simples ne décrivent pas parfaitement le passé, mais ils donnent généralement de meilleurs résultats en matière de prévision que les modèles complexes.

Cette constatation loin d’apparaître comme positive, constitue un problème majeur lorsqu’on doit prendre une décision d’ordre économique : comment élaborer une stratégie si l’on admet qu’il est impossible d’appréhender l’avenir avec un degré de précision suffisant, pour ne pas dire crédible ?

Une méthode d’anticipation intéressante, qui pourrait parfaitement coller aux imminentes obligations relatives à la construction budgétaire de la saison à venir, consisterait alors de prévoir deux scénarios : l’un rose et l’autre … noir, puis remonter le fil en imaginant les étapes intermédiaires.

En somme : oui, faisons des prévisions. Non, ne nous y fions pas à 100%.

Or le manager a besoin d’avoir une idée de ce que sera le futur, même proche, pour prendre les décisions.

Trois pistes donc pour éventuellement mieux appréhender les choses.

Tout d’abord accepter le fait que l’avenir est incertain, même si cela est intimement inconfortable sur le plan de l’élaboration de notre B.P.

Ensuite admettre que nous ne pouvons pas espérer connaître avec certitude la probabilité d’un événement à venir.

Enfin, bien évaluer le niveau d’incertitude auquel nous sommes confrontés, en intégrant les facteurs de continuité comme les éléments imprévus pouvant causer des ruptures de type : changements législatifs, économiques, politiques, etc.

Cela permettra d’intégrer davantage de données et de jugements dans l’amélioration des prévisions.

Elargir la gamme des aléas vraisemblables car nous éprouvons tous, beaucoup plus  de difficultés à envisager le futur qu’à analyser le passé.

Etant donné le nombre important de prévisions erronées que nous avons constaté dans le passé, il est clair que notre environnement prévisionnel doit inclure la capacité d’intégrer dans nos modèles d’anticipation, des événements … imprédictibles …

En somme, la solution ne consiste pas seulement à mettre en place des stratégies fondées sur des seules prévisions, mais aussi à élaborer des plans d’urgence adaptés à la possible survenue d’un certain nombre d’aléas que notre « créativité » se doit d’être en mesure d’imaginer.

Dans notre travail, nous devons nous comporter de la même manière que nous le faisons lorsque nous souscrivons une police d’assurance ou que nous participons à un exercice d’alerte incendie …. Au cas où… afin d’y être préparés  et de limiter ainsi les … dégâts.

L’essentiel est de ne pas avoir une confiance aveugle dans les prévisions ou dans les résultats du passé car nous aussi, comme les meilleurs prévisionnistes, nous sommes toujours démentis par des événements imprévus, dont on ne trouve l’explication logique … qu’à posteriori.

 

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10 septembre 2009 4 10 /09 /septembre /2009 11:25

comptabilite culture.jpgLes institutions culturelles et artistiques sont confrontées, dans le domaine financier, à deux grands types de problématiques :

  • disposer d’un outil comptable adapté à leurs activités ;
  • gérer les déclinaisons financières spécifiques à leur politique et plus  particulièrement : les  investissements, la trésorerie (fonctionnement), la rentabilité et l’endettement.

Certes, au niveau d’une commune, l’ensemble de ces enjeux éminemment stratégiques (notamment le dernier item), sont de ressort de la direction des finances de la collectivité.

Néanmoins il est important que chaque gestionnaire culturel en tienne bien compte.

Même superficiellement, lorsque comme c’est le cas en cette période rituelle de la saison, il est prioritaire de considérer l’existence et la nature exacte des grandes lignes du budget primitif.
Celles-ci, doivent être élaborées, en cette époque de rentrée,  par chaque service.

C’est notre « marronnier » administratif automnal.

Gare pourtant à ne pas le prendre (trop) en « grippe » (ça aussi c’est de saison) …

Pour une cohérente et qualitative réflexion financière nécessaire à l’élaboration d’un B.P. homogène, deux sections doivent avant tout être considérées :

Le cadre comptable et la gestion financière.

La première section présente les outils classiques de la comptabilité (publique ou pas) et de la finance.  

Elle développe les particularités financières et comptables de chaque secteur culturel et artistique.

La deuxième section propose, en premier lieu, une méthode d’analyse en profondeur des résultats de ces services.
Pour ce faire, l’usage spécifique d’indicateurs opérationnels de suivi semble se révéler indispensable.
Ce  sont les fameux : tableaux de bord.

Cette deuxième section permet également, grâce aux indicateurs financiers,  non seulement  l’analyse du bilan et la mise en relation des fonds obtenus, mais aussi l'examen de leur utilisation.

Elle donne aussi les outils pratiques de prévision et de suivi de la trésorerie (tant à court terme que dans le cadre d’une gestion annuelle).
Enfin, elle présente les critères de choix pour les investissements.
Elle en indique leurs applications principales pour chaque structure et culturelle là où, habituellement, la gestion n’apparait pas toujours au sommet des arts maîtrisés par bon nombre d’agents chargés pourtant de ce suivi administratif rigoureux quoique,  il faut bien l’avouer, pas bien sexy.  

Pourtant une approche systémique, c'est-à-dire d’accès logique et global du système financier, pourrait se révéler très utile et avantageuse, surtout lorsque l'on bâtit nos méthodes, nos orientations, nos stratégies ou nos plans de programmation d’une saison culturelle, car la construction complète de ces plans nécessiterait, en pricipe,  qu’ils puissent tous bénéficier d’un schéma clair de financement adapté.

Ainsi, qu’ils soient publics ou privés, industriels, commerciaux ou prestataires de service, chaque organisme, institution ou entreprise opérant sur le marché des biens et des services, obéissent touts à une logique financière unique et qu’il est possible de résumer en peu de mots, à savoir :  déchiffrer et mobiliser les ressources financières nécessaires à l’acquisition des investissements qui conditionnent l’activité économique du secteur et le dégagement des résultats obtenus.

Pour ce faire, trois temps forts existent encore :

  • la mobilisation des ressources nécessaires à la création et au développement de la  structure ou du service ;
  • l’utilisation de ces ressources conformément à la vocation et aux choix de l'orientation ou des politiques du service ;
  • le constat des conditions de l’activité à travers les différents niveaux de marge et de résultat.

Cette logique financière est applicable à l’ensemble des institutions ou organismes non seulement publics,  mais également aux privés.

Bien sur dans une commune, l’élaboration du budget doit également répondre aussi et très précisément à des règles définies par le code général des collectivités territoriales.

Ces règles se divisent, essentiellement,  en quatre étapes bien définies :

  1. Le débat sur les orientations budgétaires ;
  2. Le vote ensuite du budget primitif, qui est prévisionnel ;
  3. Le vote des décisions modificatives ;
  4. Le vote du compte administratif.

Néanmoins, il importe avant tout de bien comprendre cette logique générale.  

De bien  l’expliciter aussi dans chaque démarche financière engagée afin de mieux comprendre les informations comptables produites lors de l’élaboration du Budget Primitif de chaque service et de les utiliser, rigoureusement, ensuite.
On gagnera ainsi en cohérence et en eficience dans la gestion quotidienne et le suivi financier de chaque activité culturelle  distincte.

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12 mai 2009 2 12 /05 /mai /2009 21:43

organiser-budget.jpgBeaucoup de structures culturelles, notamment lorsqu’elles sont régentées par le régime associatif, ne possèdent pas vraiment de budget au sens où nous l’entendons, permettant d’une part, de maîtriser la performance économique et, d’autre part, à partir d’une certaine taille d’organisation, de motiver les différents collaborateurs sur un budget signe de délégation.

Pour réussir le lancement des budgets, plusieurs éléments doivent être respectés.

Il faut tout d’abord définir principalement et clairement le domaine de compétence de chacun par le recensement des activités dont il s’occupe, des immobilisations, des stocks dont il possède l’autonomie de gestion, des recettes qu’il est susceptibles de générer et des dépenses dont il assure l’engagement ou à l’origine desquelles il est.

Une réunion formelle de lancement des budgets doit être organisée et dirigée par le directeur de l’organisation.

Le projet « budget » doit être expliqué tant en ce qui concerne ses objectifs qu’en ce qui concerne la marche à suivre.

Il doit recevoir l’appui plein et entier de la direction ou de l’institution de tutelle.

Des documents standards doivent,  en autre, être mis au point. Ils seront renseignés par les différents responsables.

Un responsable des budgets (contrôleur de gestion) avec une cohérente expertise technique en matière comptable, doit enfin être clairement identifié.

Il viendra assister chaque personne dans l’établissement de son propre budget, s’assurera de la cohésion des approches comptables et financières, supervisera la consolidation des données, fournira des informations chiffrées de référence pour faciliter la quantification.

Las. Dans les conditions ci-dessus décrites, tout porte à croire que le premier exercice budgétaire sera assurément douloureux mais, en pariant sur un apprentissage progressif, le temps viendra où l’assistance apportée aux diverses personnes concernées par l’établissement budgétaire de la structure culturelle (notamment sur la partie « quantification des plans d’actions »), diminuera.

Afin de montrer à chaque intéressé l’intérêt réel d’une approche budgétaire globale, des réunions récurrentes d’analyse des résultats doivent être organisées dès le premier budget pour que chacun apprenne à suivre les chiffres qui le concernent et à mesurer l’impact de ses décisions.

Un préalable évident au lancement d’un budget est donc d’avoir un système comptable efficace capable de sortir régulièrement et dans les délais, des situations financières et des états cohérents ainsi que suivis, de comptabilité de gestion.

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10 mars 2009 2 10 /03 /mars /2009 11:03

euro.jpgCa y est, nous y sommes ! 

Le mois de mars est enfin la...
Si du point de vue météorologique ce mois de l’année est toujours précurseur  d’abondantes ondées et annonciateur aussi du renouveau printanier, malheureusement tout nous porte à croire que, pour ce qui en sera des finances publiques impactant les budget spécifiques des services culturels qui en dépendent et qui surnagent en cette période de crise généralisée, rares seront, hélas,  ces directions qui parviendront, d’une manière satisfaisante, à tirer leur épingle du jeu, surtout dans les sections de fonctionnement relatives à la culture.

Ce n’est pas faire preuve d’un talent divinatoire élevé que de présager, dans cet incontournable mois de mars où les budgets parviennent  enfin au vote de l'exécutif  local,  qu’un bon nombre de C.M. de l’hexagone entérineront, pour la culture,  des budgets bien érodés par rapport aux millésimes antérieurs.

Dans ces circonstances extrêmement tendues, les services culturels doivent incontestablement faire preuve d'innovation afin de parvenir, d’une manière satisfaisante, faire face aux impératifs « politiques » corrélatifs à la mise en œuvre du projet culturel dans chaque territoire tel que  l'élu l’avait ambitionné au moment de son installation dans son nouveau mandat.

Entre temps la "dépression" s'est invitée lors des arbitrages budgétaires.
Pour chaque direction culturelle il devient désormais impérieux d’examiner avec soin chaque indice possible et utile pour s’en sortir de cette crise qui a vocation de limiter les choix et de sérieusement écorner les moyens requis. 

Comment donc parvenir à attenuer, à défaut de les indiguer durablement,  ces puissantes pressions que l’on reçoit aujourd'hui un peu de partout tout particulièrement  par : les publics, par les élus, par les partenaires institutionnels, par l'Etat et, de manière non moindre aussi, par ... les équipes ?

Nous devons nous révéler capables aujourd’hui d’introduire, dans nos constructions budgétaires, un axe  de « contrôle de gestion ».

Faire bon usage de cet instrument  efficace de gestion qui peut, à terme, constituer une solution idoine pour mieux nous aider à émerger des « dégâts » que la crise nous fait connaître aujourd’hui.

Car s’abstenir d’encourager l’avènement d’une méthode managériale plus innovante cela reviendrait, dans les « grands écarts » inexécutables que nous expérimentons aujourd’hui,  vouer tous nos efforts à l’échec.  

Les budgets construits grâce à une forte exigence en matière de contrôle de gestion, diffèrent très largement des budgets coutumiers corrélatifs aux sections de  fonctionnement et d’investissements que l’on rencontre dans le secteur public.

En effet, les budgets impulsés grâce à la technique de contrôle de gestion ne constituent pas uniquement une simple autorisation de dépenses ou, pis encore,  ne se délimitent pas en une élémentaire considération du répertoire - ou catalogue - de lignes budgétaires à consommer.

Ils sont un point de repère qu’il conviendrait de construire bien en amont et bien avant la période automnale relative à l’élaboration du BP du service.

Un  budget capable d'intègrer, dans sa matrice,  l'expertise de gestion est, à l’inverse,  un point de repère, un guide pour l’action à laquelle on peut, avec facilité et pragmatisme, se confronter régulièrement  et qualitativement afin de pouvoir mesurer le chemin parcouru vers les objectifs que l'on s’est fixés.

Ces budgets exigeants autorisent aussi l'efficacité d'un management novateur propre de chaque but à atteindre. Tout le contraire de la vision passive d’une quelconque autorisation de dépenses.

Rares restent cependant les « directions » se disant prêtes à changer leurs méthodes, leurs procédés,  relatives à chaque distinctive construction budgétaire.

Un « non-choix »  bien  dommageable car les budgets qui se verraient affiliés en interne au contrôle de gestion,  pourraient proposer, par exemple,  des conjonctures principalement plus souples pour la structure des dépenses.

Les budgets représentent un chiffrage précis de chaque plan d’action, or ceux-ci doivent aujourd’hui être capables de se montrer  flexibles.
De s’adapter en somme à l’évolution de l’environnement, tenir compte aussi des succès et des échecs rencontrés.

De tout  imprévu que l’on rencontre aussi ordinairement.

Ce travail budgétaire en mode gestion doit servir avant tout à prendre du recul dans l’urgence du quotidien, à mesurer de façon prévisionnelle l’incidence « économique »  inhérente  aux  exigences culturelles et artistiques ambitionnées.

A forcer aussi une authentique créativité en matière de contrôle et de suivi pour encore mieux discerner les ressources nécessaires aux différents projets mis en œuvre.

Enfin les budgets issus du contrôle de gestion, ne doivent pas servir, en priorité, aux autorités de tutelle ou aux services comptables.

Ils sont avant tout des performants indicateurs internes de management, indispensables au travail de chaque responsable de "pôle" devant habilement manœuvrer quotidiennement en mode projet.

Ces cadres, doivent ainsi accomplir d’eux-mêmes ce rigoureux et dynamique travail de suivi budgétaire, celui-ci leur servira ensuite de référence analytique.

La vertu principale de tout budget élaboré en mode contrôle de gestion, peut ainsi se  désigner comme un instrument efficace d’auto-formation, d’autorégulation  et, surtout, d'outil anticrise...

Un puissant levier autorisant à la fois la conciliation et la réussite de multiples objectifs tous engendrés, malheureusement pour la culture dans notre pays,  dans ce contexte si propice à des vigoureuses contraintes - à la fois politiques et économiques -  telles que nous les expérimentons aujourd’hui dans la plupart de nos territoires.

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6 octobre 2008 1 06 /10 /octobre /2008 11:22

analyse-technique.pngIl est rare qu’une entreprise culturelle, même lorsqu’elle est de petite taille, n’exerce qu’un seul métier.

Une Maison de la Culture (ou centre culturel) peut, par exemple, à côté de son activité principale (production et exploitation de spectacles), proposer un service de restauration ou de librairie qui engagent différents savoir-faire. Dans bien des cas, ces activités annexes de l’offre principale, sont fortement liées au métier d’origine et ne demandent pas une analyse stratégique spécifique.

Le problème se pose différemment lorsque l’entreprise est de dimensions plus importantes et qu’elle est présente sur des marchés qui comportent chacun des caractéristiques et des services concurrentiels particuliers.

Ces spécificités requièrent alors l'approche d'une analyse de gestion adaptée à la diversification de l’activité de l’entreprise culturelle.

Lorsque ces cas se manifestent il est alors nécessaire d’isoler et d’analyser séparément chacune des activités - essentielles ou spécifiques - de l'entreprise culturelle afin de segmenter le plus finement possible le processus de la stratégie globale du développement de l’équipement.

Par la suite il sera également indispensable de procéder, par regroupement, à la synthèse des analyses élémentaires pour déterminer la dynamique de la stratégique générale de la structure culturelle.

Plus concrètement, de procéder à l’analyse distincte du portefeuille de chaque activité.

Cette analyse a pour but d’initier un examen détaillé  des modalités, des avantages et des risques occasionnés par la diversification.

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