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16 décembre 2009 3 16 /12 /décembre /2009 12:46

Pedalage FPTComme d’habitude en cette veille de  fêtes de fin d’année, l’évaluation des équipes et le peaufinage aux ultimes correctifs du « traditionnel » budget primitif avant les imminents arbitrages d’usage,  soumettent à rude épreuve notre résistance au stress… et au changement aussi.

 

Toujours aussi mal préparés, toujours aussi en retard. Des sempiternels reports et autres atermoiements qui énervent,  agrémentent et illustrent admirablement bien, l’état  coutumier avec lequel nous terminons l’année.

 

Les cadres territoriaux sont soumis, eux-aussi, à la forte pression qu’exerce sur eux l’organisation de (leur) travail, n’est ce pas ?

 

Régulièrement, en cette période de l’année, ou alors à chaque fois que le calendrier s’y prête,  nous nous apercevons, en toute bonne foi, en train d'invoquer une bien aléatoire promesse de changement dans notre approche  future de ces pourtant  coutumières et obligatoires procédures administratives.

 

Promis-juré, l’année prochaine on s’y prendra autrement et, bien sur,  plus précocement ... !

 

Et, immanquablement, aujourd’hui pas moins que demain, nous y retombons dedans avec une toujours plus ou moins  impréparation affirmée …

 

Les « notations » et la préparation du BP, ces deux marronniers de fin d’année, parce que justement ces deux rendez-vous sont récurrents, illustrent à merveille la lenteur des transformations qui s’opèrent en matière de management et de, pour bon nombre d'entre nous, notre chétive capacité d’anticipation.

 

Il apparaît alors clair  que changer de méthode dans nos pratiques de gestion, si méthode il y a, pourrait  autrement constituer un intéressant facteur de pilotage pour les attentes de nos collaborateurs - et de nos élus - en matière des réponses efficientes, car réactives, que nous saurions capables d’y apporter en matière de management des équipes et de la gestion des équipements.

 

Partout ailleurs, dans bien d’autres secteurs d’activité publics ou privés : santé, éducation, communication, finance, NTIC … les modes de management connaissent aujourd’hui des évolutions importantes tandis que dans la territoriale, l’immuable : « poids de l’histoire » ne semble pas favorablement plaider pour une transformation de notre style managérial.

 

Les pratiques de gestion  sont aujourd'hui en fort développement. Ces changements constituent les facteurs principaux de croissance d'une organisation. Ils illustrent aussi, pour l’essentiel, de sa capacité innée de convertir, par l'innovation,  ses propres procédures.

 

Par exemple, l’autonomie des salariés augmente compte tenu des besoins des structures d’avoir des personnels réactifs, pouvant agir et réagir rapidement dans des contextes moins stabilisés qu’auparavant.

 

On ne peu plus attendre des instructions de travail du « chef » pour agir, surtout quand il s’agit de répondre à un besoin immédiat de l’usager.

 

Nonobstant, ne nous y trompons pas. Autonomie ne signifie pas indépendance. Les systèmes de contrôle, un peu partout, s’affinent.

 

Etre en capacité de bien « savoir déléguer » semble indispensable aujourd'hui pour les cadres en exercice car une aptitude primordiale du "bon" manager est celle de : « savoir transmettre ».  

 

Pour le(s) collaborateur(s), la contrepartie de l’autonomie c’est le compte rendu, le débriefing régulier, le retour d’information permanent qui autorise chaque cadre à intervenir sur les processus  bien avant que les résultants soient atteints.

 

Ces novelles relations de travail fonctionnent d’autant mieux qu’elles ne reposent plus vraiment sur des rapports de subordination, mais plutôt sur une « contractualisation » de fait entre le cadre et son direct collaborateur.


Un « contrat » qui présenterait, le plus distinctement possible, les objectifs à atteindre autant qu'il défininirait, tout aussi clairement,  les modalités, les délais et/ou les moyens octroyés pour y parvenir.

 

Chacun s’engage alors à l’égard de l’autre, l’un sur les moyens à fournir et la reconnaissance du travail effectué, l’autre sur l’engagement à produire dans les conditions convenues.

 

Ah ! Ces sempiternels et si surannés entretiens de fin d’année dits de : « notation » (si, si ça existe encore !)

 

Exténué aussi, de ces BP annuel dits : « à moyens constants » (crise oblige !) et qui indiquent, subliminalement en somme, de « reprendre les mêmes » - erreurs -  et de recommencer…

 

Tout est ainsi bien en place et bien ficelé pour que rien, pour une année encore,  ne puisse changer et pour que, entre les problématiques liées au  management de  la structure et « l’encadrement » des équipes,  la prise en compte des problématiques à traiter soit, avec le plus grand soin et une fois de plus, esquivée.

 

Bonnes Fêtes quand-même….

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12 novembre 2009 4 12 /11 /novembre /2009 11:35

identit--professionnelle.jpgQue d'immenses chantiers, que des hautes réformes du service public que l'on nous promet en lieu et place de la situation présente laquelle, semble-t-il, ne parait plus convenir ni aux administrés, ni aux territoires, ni aux agents territoriaux eux-mêmes ...

Va pour le changement, alors. Mais pour quoi faire ?

Bâtir une identité commune, soit. Mais comment ?

Pour expérimenter la construction de cette identité partagée entre l’usager, le territoire et l’agent public, il serait utile d’identifier d’abord, quelles « passerelles » existent pour relier  ces différents écueils.

Guère aisé comme exercice.

Pour les agents de la fonction publique territoriale que nous sommes, il n’est pas facile de passer d’une culture et d’une identité de « service », à une identité et à une culture de « prestations ».

Certes, cela  peut être facteur d’intérêt, de curiosité et, qui sait, de dynamisme aussi.

Il en reste pas moins que ce « glissement » de nos pratiques, sait se révéler extrêmement complexe à mettre en œuvre.

Ces changements suscitent en nous tous des véritables interrogations car, souvent, nous nous confrontons aux résistances dues au « poids de l’histoire ».

Cela contribue aussi à l’avènement en nous de l’inquiétude, peut-être à tort, que nous nous orientons vers une dérive gestionnaire si spécifique au modèle entrepreneurial.

Avec notre identité culturelle et nos ressources (expertises, capacités, adaptabilité, compétences …), nous nous questionnons également sur la manière dont nous allons devoir accomplir ces changements dans un espace qui disposera, peut-être, d’autres valeurs et d’autres habitudes que celles que nous connaissons aujourd’hui.

Quelles autres nouvelles interprétations au « service public » donnerons-nous demain aux actuelles ?

Il faudra veiller aussi que les changements ne participent pas à annihiler les personnalités individuelles ni, encor moins,  faire l’impasse sur les personnes.

Pour que le changement s’établisse avec succès, il faudra donner la priorité à la construction et la cohésion de la collectivité dans un but non seulement de performance professionnelle mais aussi dans la recherche du plaisir de travailler en équipe.

Piloté vers des objectifs communs et partagés, le collectif de travail favorise toujours l’émergence de capacités supplémentaires.

De même, que l’attrait de réaliser à plusieurs des projets innovants, sait stimuler efficacement et durablement chaque individu.

Les nouvelles autorités territoriales qui émergeront demain, devront concevoir, mettre en œuvre et piloter, pour les usagers comme pour ses propres agents, un sentiment puissant d’appartenance collective à une communauté distinctive.

Une identité même de famille en somme et qui ne serait rien d’autre -  au niveau local - ce que le pays tout entier rechercherait si fébrilement en ce moment même, à savoir : la capacité de définir précisément l’identité distincte de chacun de nous, dans une nation plurielle, équitable, fraternelle et, fermement aussi : citoyenne.

Des valeurs sociales  et d’une éthique professionnelle puissante et qui, rattachées  à notre mission d’agents territoriaux,  auraient pour objectif l’émergence d’un sentiment d’intégration, de sécurité, de confiance et d’insertion de chaque individu au sein d’un même groupe ou d’une même communauté.

Une démarche de transmutation qui faciliterait perpétuellement ainsi la forte  implication de chaque être dans un projet non seulement ambitieux, mais également incluant des amples portées  tournées vers l’indispensable : "intérêt collectif".

Choisir un groupe et adhérer ensuite à ses valeurs,  cela requiert des « ponts » qui permettent de nous forger une opinion claire sur les transformations à la fois personnelles et professionnelles initiées.

Des ouvertures qui nous questionnent et interpellent efficacement quant aux références « métier » et sociétales qui sont les nôtres.

Sur les « cultures » qui sont en nous et qui impactent plus globalement nos propres valeurs d’individus.

Sur la robustesse de l’éthique nécessaire qui nous encouragerait et qui nous stimulerait à emprunter résolument les voies, ou les projets, qui nous attendent.

Seules ces valeurs, seuls ces principes nous permettrons demain de mieux appréhender le nouvel environnement où notre métier sera appelé à se reconstruire.

Intériorisés et reliés à des principes éthiques et sociaux renouvelés de la représentation que nous avons de « intérêt général », nous parviendrons à donner du sens et un nouvel élan à l’ensemble de nos actions.

De surtout parvenir à nous considérer en symétrie avec des fondements communément admis et qui accepteraient l’éclosion, sur ces mêmes socles éthiques communs, de nos propres identités professionnelles revigorées.

Agents territoriaux, nos missions de service public aujourd’hui exigent et incarnent plus que jamais le partage de ces valeurs prépondérantes qui sachent exhorter : le respect, la dignité, l’équité et l’intégrité de la personne.

Jadis il suffisait, pour avoir la « bonne fibre » d’agent public, de se contenter de véhiculer simplement, dans nos pratiques professionnelles, une bonne dose de principes : altruistes et sociaux.

Demain, nous devrons être également porteurs, dans nos démarches, d’une plus vigoureuse  cohérence et efficacité professionnelle capable de donner encore plus de sens à nos actions.

Nous devrons également être capables aussi d’entrer en concordance et d’adhérer avec les valeurs, les perspectives

et les projets qui seront énoncés par les collectivités.

Une attitude qui favorisera l’acceptation des contraintes du milieu où s’exercera notre activité professionnelle. Un environnement qui, comme nous-mêmes, sera confronté aux mêmes embûches attachées à la somme des problématiques inséparables du changement.

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5 juin 2009 5 05 /06 /juin /2009 23:22

Orientations culturelles-changement.jpgAujourd’hui, dans la plupart des échanges  qui animent les débats des professionnels de la culture en France, une thématique tout particulièrement fait controverse.

Quelles sont les origines et les évolutions possibles des métiers culturels ?

Ces questions intérpellent avec force les enjeux stratégiques du devenir du secteur culturel et participent efficacement à impulser les mutations qui attendent  notre profession.

Il s’agit ainsi de bien définir la véritable idée et le sens de cette évolution spécifique aux métiers culturels en les intégrant dans les notions des territoires, des réseaux et de la coopération.

Ce choix relève de deux constats complémentaires.

D’une part, la poursuite de la décentralisation qui, en donnant plus de poids aux collectivités territoriales, implique de relancer la réflexion sur l’orientation des politiques culturelles.

D’autre part, la transformation des modes d’intervention publique à partir de dispositifs comme, par exemple,  celui de la politique de la ville, ou des différentes procédures administratives, comme la création des "pays", ou encore les déploiements des l’intercommunalités, articulés au renouvellement des problématiques du développement local (et durable), et qui conduisent, eux aussi, à reconsidérer les modes d’action. Dans ce contexte, les politiques publiques attendent de la culture qu’elle assume bien des missions et plus celles particulièrement dédiées à :

  • favoriser le développement économique,
  • permettre une sociabilité locale,
  • susciter la participation et l’adhésion des politiques et des usagers,
  • développer l’attractivité d’une commune.

A ce titre, il devient  nécessaire de lier  la réflexion sur l’art, la culture et le territoire afin de donner du sens aux actions ainsi qu’une cohérence eu regard de tout un territoire.
Dans cette perspective de changement, il s’agit également de sortir d’une simple définition administrative du territoire, qui constitue aussi une limite des actions entreprises, pour re-penser non seulement les métiers culturels en termes de territoire « vécu », mais assurément aussi  du territoire « du projet ».

La question des métiers secoue donc positivement l'ensemble de la communauté professionnelle.

Elle est non seulement bénéfique, mais également nécessaire.

Les besoins de médiation culturelle d'aujourd’hui sont déterminés par les contraintes de l’action sur un territoire et par la multiplicité des logiques que cette action amène à confronter.

Il convient donc de comprendre quels sont les différents métiers de la médiation culturelle liés au territoire (agent de développement local, animateur du patrimoine, porteur de projet dans le cadre associatif…) et quelles sont, ensuite, les compétences nécessaires pour agir.

Enfin, l’organisation politique définit des périmètres de l'action (communaux, intercommunaux, départementaux ou régionaux) et les acteurs culturels recrutés dans ce cadre doivent en tenir compte, même s'ils sont parfois contraints par cette limite administrative et politique.

Comment « l’opérateur culturel » parvient-il donc à concilier les logiques de réseau (professionnel) et de territoire (local) ?

Comment parvient-il à développer des coopérations régionales, interrégionales, voir euro-régionales… ?

Le dépassement des limites administratives fait apparaître actuellement de nouveaux besoins et de nouvelles compétences.
Le défi est lancé.
Il s’agira pour l’ensemble de la profession culturelle, non seulement de relever ce challenge, mais également de conforter solidement la durabilité et la qualité des services rendus à la population en matière de culture et d’éducation pour mieux les réussir ensuite.

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17 octobre 2008 5 17 /10 /octobre /2008 09:44

France-r-gions.gifLe secteur culturel a fait l’objet d’une impulsion de décentralisation qui s’est accentuée, voir accélérée, ces dernières années.

Aujourd’hui les collectivités territoriales : villes, régions, départements, communautés d’agglomérations … sont désormais compétentes pour exercer dans de nombreux domaines culturels tels que : les archives, les bibliothèques, l’enseignement artistique ainsi dans le spectacle vivant (théâtre, danse, musique, arts du cirque).

En ce qui concerne la muséologie, depuis la loi du 4 janvier 2002, elles jouissent du droit d’obtenir, dans des conditions distinctives,  le label « Musées de France ».

Dans le cadre toujours de la loi de décentralisation, l’Etat, via le ministère de la Culture et de la Communication a, depuis 2001,  mis en œuvre, avec d’abondantes collectivités territoriales, quatorze expérimentations de décentralisation culturelle.

De même il a réussi à formaliser douze protocoles de décentralisation culturelle.

Ces protocoles ont été conclus avec  les régions et/ou les départements, avec l’objectif d’élucider leur compétences spécifiques en matière culturelle et plus spécialement dans les domaines du fortune et de l’éducation supérieure des disciplines artistiques.

Cependant, malgré ces avancées considérables en termes d'attribution de compétences à la territoriale,  la décentralisation culturelle est loin d’être achevée et très peu d’authentique autonomie décisionnelle est exclusivement attribuée à un degré territorial.

De fait, des nombreuses activités culturelles sont encore cofinancées par plusieurs collectivités territoriales et, en ultime recours,  par l’Etat.

Cette logique de cofinancement peut inciter les collectivités territoriales au regroupement, soit dans le cadre d’un transfert de compétences, soit dans le cadre d’une coopération fonctionnelle entre partenaires (EPCC, GIPC).

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25 septembre 2008 4 25 /09 /septembre /2008 10:55

echarpes_de_maire.jpgPour mieux appréhender l’ensemble des laborieuses, complexes et parfois même, tumultueuses relations qui subsistent fréquemment entre l’élu  et son directeur missionné du développement de la culture municipale, il semble utile de se pencher un peu sur quelques portées historiques qui caractérisent, depuis plus de deux cent ans, cette liaison.
Une problématique d’ailleurs qui, posée immédiatement après l’observation des nombreux changements révélés dans les équipes municipales, revêt une portée et une actualité indiscutablement primordiale.
Pour les bibliothèques, par exemple, la relation entre élu et le bibliothécaire, trouve son essor dans la Révolution de 1789.

En effet nos bibliothèques actuelles sont les héritières ainsi que les bénéficiaires des confiscations révolutionnaires, confiées alors à la charge des communes.
Jusqu’à des périodes récentes la plupart des communes dans notre pays n’attribuaient aux bibliothèques municipales qu’un budget négligeable pour ne pas dire dérisoire.
De nos jours heureusement la situation a évolué et les communes sont conscientes de l’intérêt de la culture dans leur territoire.
En y délégant un élu spécifique,  l’exécutif politique local à pris conscience de l’importance que la culture revêt dans le domaine du développement éducatif, artistique et culturels de ses  administrés.
Aux bibliothécaires aujourd’hui, comme aux responsables culturels, de savoir se faire entendre d’eux.

Comment autoriser le succès de la relation
entre élu et l'agent administratif.

Quels sont ou quels doivent-être les bons ingrédients indispensables au bon fonctionnement du couple : élu et administratif ?
Le fait d’inscrire la lecture publique,  dans un cadre d’action qui la dépasse (projets éducatifs et artistiques à l’échelle de la ville, par exemple) et de la faire participer dans d’autres domaines, d’autres dossiers que ceux qui sont traditionnellement les siens, peut permettre de mieux faire comprendre aux élus l’utilité et les enjeux de la lecture publique occasionne dans leur commune.
De même que la dimension humaine de la relation humaine entre élu et administratif, semble avoir également une importance capitale : la volonté de travailler et de bâtir ensemble des projets, le partage d’une vision commune sur ce qu’est et représente un service public, la valorisation du dialogue et de la concertation, en sont les éléments-clés de la réussite de ce rapport à deux.
Enfin, des facteurs relevant moins de la pensée que de l’intuition, comme le  feeling entre personnes, représentent des ingrédients non négligeables d’un bon fonctionnement.
On assiste un peu partout aujourd’hui à une volonté politique forte d’inscrire  la vie culturelle au cœur du renouvellement urbain des villes.
Cette priorité souhaitée également au niveau de l’Etat, a  dû convaincre, pour une bonne partie,  une large majorité d’élus qui encore semblaient incertains, voir méfiants, face à cette mutation.
Souvent un audit, un diagnostic, un état des lieux, ou une simple étude ordonnée par la commune et réalisée par un cabinet extérieur permet fréquemment à l’équipe municipale de découvrir l’état précis de l’action culturelle existante dans  la commune.
Il n’est pas rare que ces études permettent aux élus de découvrir aussi, dans la plupart des cas, qu’après les efforts enthousiastes initiés dans le passé (souvent dans dissemblables conditions de gestion politique du territoire) et que, bien que très performante à son lancement d’alors, le projet culturel en cours ait été un peu négligé par la suite.
C’est alors que l’offre culturelle se trouve confronté à un tournant dans les choix impulsés par l’élu.
Soit les élus délibèrent de renouer le dialogue avec l’équipe administrative culturelle en l’incitant notamment à leur faire prendre conscience de la nécessite de redonner un nouveau souffle à l’action culturelle locale existante. Soit, découragé, l’élu abandonne. Renonçant, faute de moyens ou d’hardiesse, de renouveler le développement culturel dans sa ville.
De renoncer d’inclure et de développer l’effort dans le domaine de : l’art, du théâtre, de la musique, de la danse, des arts plastiques et de la lecture publique dans des projets plus larges, plus transversaux  et davantage innovants.
La problématique liée au relationnel entre l’élu et son responsable culturel existe tout particulièrement dans des communes de petite ou de taille moyenne, où souvent un adjoint au maire chargé de la culture locale a eu l’occasion de s’investir  individuellement et en profondeur dans un projet « d’investissement » voué à la création d’un équipement : médiathèque, théâtre, centre culturel pluridisciplinaire, etc.
Comment ne pas percevoir ses craintes ou ses appréhensions au moment de recruter un professionnel chargé ultérieurement de la gestion de ce(s) même(s) équipement(s) culturel(s) ?
Comment ne pas concevoir aussi toute gêne - parfaitement compréhensible - ressentie par cet élu à laisser à « quelqu’un autre » le dossier qu’il avait instruit pendant longtemps ?
Question de confiance, certes, mais aussi de « feeling » qui, s’il ne passe pas entre l’élu et son responsable culturel, ne favorisera guère des relations fondées sur la concertation, l’écoute et les respect d’objectifs fixés ensemble. Cela requiert aussi, de part et d’autre, également beaucoup de  loyauté. Ce qui n’est pas fréquemment le cas.
Lorsque cette mésentente subsiste  les professionnels de la culture locale regrettent,  à leur tour, l’excès de discrétion, quand ce ne pas de l’indifférence, de leur élus  eu égard de l’action culturelle qui se pratique  dans la ville.
Dans ce fossé qui se creuse alors dans ce « couple », il n’est pas rare alors que l’élu, mis parfois mis à l’écart, est tenté de reprocher à son responsable culturel ou à son bibliothécaire, un manque de transparence dans les actions menées.
Une faiblesse aussi à « rendre de comptes ». Une circonspection excessivement mesurée dans sa capacité d’impulsion d’un élan authentiquement plus  innovant et consentant un plus ample essor, une majeure qualité, une diversification  ainsi qu’une  plus grande visibilité des contenus et de la gestion des  équipements culturels qui subsistent dans la ville. 
D’où l’importance de l’existence d’un réel et profond climat de confiance entre élu et administratif et de l’effort commun visant la complémentarité car, pour essayer de conjuguer leurs temporalités différentes, chacun doit être conscient de son exacte mission dans la ville.
L’élu doit donc se situer dans le cadre, temporel, de son mandat, alors que celui d’un projet  - culturel  - s’étend sur plusieurs mandats successifs.
Cette spécificité, si bien comprise et correctement assimilée par chaque partenaire, devrait favoriser la régularité et la qualité des échanges et des rencontres spécifiques de ces deux acteurs lorcaux.
Un cadre de travail parfaitement bien ordonnancé et dans lequel chacun, élu comme responsable culturel, ensemble,  doivent se montrer solidaires pour convaincre les autres élus de l’importance de la culture dans leur ville.
Pouvoir se rencontrer régulièrement et d’une manière structurée, doit permettre de mieux évoquer et résoudre leurs soucis respectifs, qu’ils soient d’ordre, administratif, politique, budgétaire, culturels, etc….
Pas facile en effet de prendre des bonnes décisions lorsque le rapport  entre l’élu et son cadre culturel semble s’entacher de  relations subordonnées par la défiance et par l’absence de tout contact et de tout dialogue constructif.
Ainsi, favoriser, de part et d’autre, l’émergence d’une relation, durable, assidue et  pragmatique va permettre de faire progresser chacun de ces deux partenaires incontournables de la culture locale, dans la recherche d’un juste milieu entre une application très stricte de la structure hiérarchique existante avec une adaptation permanente au contexte local.

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