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6 avril 2010 2 06 /04 /avril /2010 13:09

jeune publicIl y a de(s) Rubicon(s) que l’on n’en saurait, encore aujourd’hui, franchir sans contrariétés.

 

De nos jours le secteur culturel territorial n’est pas tout à fait  perçu par ses agents comme une entreprise et pourtant ses services s’inscrivent de plus en plus dans une exigence et dans un processus d’innovation indispensables pour faire face à bon nombre de contraintes nouvelles : exigence de la qualité, maîtrise des dépenses, mutations structurelles - à la fois réglementaires et statutaires - du territoire, optimisation des ressources humaines et matérielles …

 

Autant de facteurs qui demandent aux personnels d'encadrement, bien plus que par le passé,  de s’adapter sans cesse pour améliorer les services offerts aux usagers.

 

Ces évolutions auxquelles  la culture territoriale semble de plus en plus confrontée aujourd'hui, nous obligent à faire preuve d’une forte réactivité, de capacité d’initiative et, surtout, de créativité.

 

Notre management opérationnel s’inscrit désormais dans une large dynamique de changement.

 

Aujourd’hui être capable de formaliser efficacement le pilotage de nos activités, d’identifier, de choisir et de s’approprier des outils adaptés pour un management opérationnel, d’optimiser l’efficacité du fonctionnement de notre équipe, ou encore de trouver d’abord et d'affirmer ensuite sa légitimité de cadre, exige de devoir  rechercher encore plus l’implication et l'appui d’outils efficaces et indispensables pour définir les procédures techniques de suivi telles que : l’organisation du reporting, déterminer la pertinence des indicateurs et des tableaux de bord de chaque structure artistique et culturelle et d’en évaluer, ensuite, les résultats atteints.

 

En somme, pour assurer notre mission première, c'est-à-dire de répondre aux besoins de médiation, de création et de diffusion  artistique et culturelle de la population, le cadre de la filière culturelle doit savoir impulser davantage de créativité dans ses propres valeurs et de savoir-faire dans son management.

 

C’est pour cela que la conduite des projets implique non seulement une capacité opérationnelle mais également une habilité qui n’est pas exclusivement une pure application technique des méthodes acquises.

 

Etablir un climat de confiance avec les différents acteurs qui charpentent le projet culturel dans le territoire : élus, usagers, agents culturels, partenaires associatifs, sociaux, éducatifs, etc. requiert une souplesse élevée dans les relations humaines qui maillent nos actions et, identiquement aussi, un immense pragmatisme.

 

Ca c’est pour la théorie.

 

Reste que dans la pratique les difficultés demeurent nombreuses.

 

Le management des équipes n’est pas une chose aisée et suscite sans cesse des difficultés qui interpellent une adaptation constante.

 

Un management par la négociation en quelque sorte.

 

C’est peut-être ici que le parallèle avec le monde de l’entreprise s’arrête.

 

Bien plus que partout ailleurs, nous devons être rompus à la négociation. 

 

C’est à la fois notre « servitude » et notre force car cela nécessite, pour un bon nombre d’entre nous, de pouvoir revoir certaines de nos pratiques par le biais d’une vision externe.

 

Un attrait  et une règle à la fois qui consisterait à rapprocher notre représentation des priorités, avec celles … d’autrui.

De nos partenaires.

 

Pas toujours facile donc de faire enter dans nos habitudes une nouvelle méthode de piloter les services placés sous notre responsabilité directe.

 

Toutefois l’élaboration de chaque procédure de suivi et d’évaluation qui serait issue de la négociation pourrait, à terme, se révéler un atout essentiel dans notre approche du management.

 

Une démarche différente car plus participative et davantage adjacente à une démarche qualité.

 

Des aspects  managériaux qui peuvent s’expérimenter au quotidien et qui, dans notre confrontation à la fois exigeante et sensible avec la somme des contraintes que nous connaissons aujourd’hui, pourraient favorablement et durablement aussi façonner notre identité de professionnels de la culture en attendant, qui sait, que dans un futur proche cela ne puisse devenir une obligation légale ou réglementaire.

 

Une manière de pressentir et prévoir, plus que subir, les changements à venir. 

 

Pour bien anticiper ces changements, cela va de soi, il n’existe pas de recette miracle.

 

Seule l’expérience compte et l’audace d’initier un travail constant qui permette de comprendre à quel point il faut savoir désormais non seulement ouvrir les yeux, mais surtout s’ouvrir aux autres …

 

Admettre qu’en toute chose, il y a matière à apporter une amélioration.

 

Trouver des ressources inexploitées relève des défis et des obligations qui désormais nous attendent en tant que cadres territoriaux de la filière culturelle en pleine mutation.

 

S’approprier quotidiennement des outils de management sans cesse renouvelés  représente aussi une porte ouverte à de nouvelles pratiques de gestion de demain.

 

Cela mérite simplement que nous  puissions et avec confiance, oser franchir le pas.

 

Que sincèrement nous sachions aussi réfléchir et partager conjointement avec l’ensemble des partenaires territoriaux sur le modèle de l’organisation que nous ambitionnons pour la gérance de nos services  et dont la responsabilité de leur développement et de leur gestion durable nous incombe pleinement désormais.

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25 novembre 2009 3 25 /11 /novembre /2009 13:08

Manager-le-management.jpgOn a beau  considérer l’extrême diversité des méthodes et des outils liés au « bon » management, force est de constater que nous nous confrontons toujours à la singularité d’une situation et qui, par les individus qui la compose, nous semble à chaque fois tellement différente  ou unique,  qu’aucune généralité en matière de management  paraît lui convenir.

 

D’où la question : mais c’est quoi, au juste,  le management ?

 

Peut-on seulement imaginer de gérer une équipe par le seul fait d’organiser ou d’absorber les incertitudes qu’elle engendrait ? Ou encore par la capacité de réduire l’éventail des possibilités ? Ou par la seule prédisposition de synthétiser et d’interpréter les informations ? Ou encore par la bonne capacité d’établir un degré opérationnel des probabilités ?

 

Rien n’est moins sûr.

 

Instrumenté par certains afin de coordonner l’action ainsi que les objectifs que l’on fixe à d’autres, l’art de manager aboutit à la nécessité de maîtriser avant tout, bien plus que les hommes, certains domaines principalement plus subtils tels que : l’économie, l’histoire, la politique, la psychologie,  ou encore la philosophie.

 

Manager avec succès ça comporterait ainsi une certaine capacité de prévoir, organiser, décider, analyser, motiver, évaluer …. Bref : une certaine intelligence de … la communication avec autrui.

 

Pouvons-nous dès lors construire - instinctivement - notre action de management au-delà des « modes », ou des penchants  managériaux qui « font loi » aujourd’hui ?

 

Pouvons-nous aussi sans cesse réinventer l’avenir d’une organisation selon les « tendances » du  mangement dans « l’air-du-temps » ?

 

Chaque mois, des ouvrages laudateurs sur les nouvelles techniques de manager les équipes, sur les coachs en management et le développement personnel, envahissent les rayonnages des librairies.

 

Des coachs indispensables ou … des primaires gourous surfant trivialement sur les modes sociétales du moment ?

Manager en somme, désignerait  le choix qu’il nous est donné d’assumer afin de rechercher l’équilibre les plus adéquat entre les résultats escomptés et la capacité de partager des connaissances avec autrui.

 

Innover et donner aussi des latitudes à ceux qui nous entourent, autoriserait, semble-t-il, la construction et l’interprétation d’un environnement professionnel salubre et composé principalement  d’objectifs communément admis.

 

Simple comme le bonjour, n’est ce pas ?

 

Et pourtant, au quotidien, les choses ne semblent pas toujours si sommaires que ça.

 

Comment alors ne pas être surpris face au constat de tant de complexités là où les principes sembleraient pourtant si faciles, si clairs, si … humains.

 

Je n’ai pas oublié mon professeur de philosophie qui jadis lança à la classe et sur un ton un brin provocateur :

 

« Manager les hommes est un jeu d’enfant ! »

« Pourquoi ? » Lui a-t-on demandé ?

« Parce que les hommes ont en principe tous deux bras, deux jambes, un cœur et un cerveau … au fond, ils sont tous les mêmes ».

 

Sacrée : « autorité » … naturelle !

 

Nous pouvons toujours nous appliquer, rechercher ou, pire encore : singer les tendances du moment, ou encore  s’approprier de toute nouvelle approche à la mode ou encore très : « up to date »...

 

Dévorer inutilement aussi les théories les plus pointues, comme s'abreuver  de chimères les plus extravagantes du management « high tech », alors que les hommes sont, à priori,  toujours les mêmes …

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26 octobre 2009 1 26 /10 /octobre /2009 13:44

Motivation.jpgJe songeais très récemment aux grandes évolutions accomplies dans la sémantique managériale de la Fpt.

Jadis nos parents commandaient une équipe : « c’est moi qui commande ici ».

Aujourd’hui c’est à peine si un cadre parvient à … décider. « Qui est ce qui décide ici ? »

Décider, dans un service public, est d’une inextricable complexité.

Ne dit-on de nos élus qu’ils sont des décideurs ?

Et le cadre territorial lui, il fait quoi ?

Les progrès accomplis par la sémantique moderne dans le domaine du management participatif a sans doute justifié ce glissement de lexicologie dans notre manière d’agir au sein d’une équipe en tant que manager.

Un progrès peut-être qui aura pour beaucoup contribué à brouiller les repères car le changement des  terminologies ne s’est pas souvent accompagné d’un changement de sens.

Pensant de faire « contemporain » on s’est juste contenté de mettre le vin ancien et vinaigré dans des nouveaux flacons sans être suffisamment attentifs à la complexité des processus organisationnels de décision que le management comporte et des difficultés que nous rencontrons aujourd’hui  dans notre action de service public.

Un intérêt général parfois délaissé au bénéfice de bien plus personnelles prérogatives.

Manager aujourd’hui c’est de savoir faire preuve préalablement d’une forte capacité de concertation à l’intérieur et à l’extérieur de notre organisation.

Complicité, entente,  et connivence semblent constituer aujourd’hui les maîtres mots d’un management réussi. Réussi car il parvient avec succès à … motiver.

... Ouais ...

Mais qui motivera les … motivateurs ?

La carotte et le bâton d’antan ? Va savoir.

Chacun sait qu’on cherche à motiver pour une cause, pour un objectif, pour un projet qui n’est, à priori, que très rarement  le sien.

Dans la plupart des cas, le problème vient justement de là. Et pour cause.

Motiver sans pouvoir récompenser représente, dans la fonction publique territoriale,  une articulation du management assez ardue.

Récompenser les subordonnées en la personne de leur chef, n’est généralement pas très motivant.

Facile aussi de croire que, lorsque « ça va mal », c’est par la seule loyauté organisationnelle des individus, qu’on peut espérer de s’en sortir.

Là aussi guère évident de s’en tenir, ou s’adosser, à la seule vertu de la solidarité des individualités entre elles pour espérer une amélioration.

Pour décider individuellement  et parvenir à une unité collective de la motivation il faudrait que nous apprenions à cesser de calculer.

Et au lieu de continuer à attendre indéfiniment que chacun s’approprie hasardeusement de décisions externes dont il ne connait et ne comprend ni les fins ni, les moyens, ni encore moins le sens, il serait plus indiqué, peut-être, que nous parvenions à nous interroger sur nos véritables capacités à  prévoir et à mieux organiser les changements.

Le miracle organisationnel quotidien c'est que la plupart d’individus s’efforcent d’exercer leur intelligence lorsqu’ils sont en situation.

C’est en cela que c'est prodigieux : en sachant qu’ils risquent à tout moment d’être sanctionnés par des évaluateurs attentifs aux procédures.

Or les équipes  tentent de comprendre au mieux ce qu’elles  font et pourquoi  elles le font.

Et si finalement motiver consisterait tout simplement à expliquer et à faire comprendre à autrui ce que nous lui demandons de faire ?

Mais le savons-nous vraiment ?

Avons-nous vraiment conscience d’où président vraiment les réelles « priorités » de notre action ?

Nous avançons un peu comme dans la circulation autour d’un rond point.

La parabole de la gestion des carrefours par les giratoires peut être nous aidera ici dans notre nécessité de manager et de décider par la motivation.

A moins que nous ne finissions inlassablement par tourner en rond.

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31 août 2009 1 31 /08 /août /2009 09:58

Evaluation-3.jpgPromouvoir l’évaluation dans le secteur public devient une impérieuse nécessité pour l’organisation d’un service public de qualité.

Le monde de la fonction publique territoriale ne cesse d’être en mouvement dans un contexte enclin à de perpétuels changements sociologiques, économiques et culturels.

Face à ces différentes mutations, le secteur public se doit de rester performant.

Il doit s’adapter aux exigences croissantes des différentes technologies auxquelles s’ajoutent l’évolution des territoires et la prise en compte des orientations institutionnelles prescrites par les pouvoirs publics.

La territoriale se heurte à chaque instant à l’obligation - et à la difficulté - de découvrir de nouvelles compétences et de nouveaux modes d’organisation et ce, pour faire face en permanence aux besoins actuels et prochains des publics.

Autrefois, le service public a longtemps été gouverné par le principe suivant : à des besoins nouveaux doivent correspondre des moyens supplémentaires.

Aujourd’hui le service public ne semble plus pouvoir cumuler les moyens.
Il ne peut ainsi que mieux les organiser.

Mais la question reste entière : comment ?

L’effort en direction de la rationalisation du travail accepté il y a quelques années par les communes pour obtenir plus d’efficacité, ne suffit plus.

Induite par un contexte économique difficile visant à encadrer les dépenses, la fonction publique territoriale, en quelques années, est passée d’une logique de productivité à une logique d’efficience.

Des reformes, souhaitées par le législateur,  sont aujourd’hui en marche.

Cependant les réelles conceptions de qualité et d’efficience doivent être réaffirmées avec davantage de conviction.

La gestion des R.H. et plus particulièrement l’évaluation des personnels, n’échappent pas à cette exigence.

Le développement réfléchi des R.H. devient aujourd’hui l’une des priorités de la fonction publique territoriale.

Les compétences des agents et l’utilisation appropriée de celles-ci, sont des facteurs déterminants.

La gestion efficace de ces moyens humains doit passer par un système d’évaluation cohérent, pratique et, bien entendu, vivant.

Un des moyens les plus appropriés pour réussir à rendre vivant et efficace un tel système, consiste à préconiser une rencontre et un dialogue entre l’agent et son évaluateur.

C’est ce que nous tous expérimentons  chaque année en cette période de « rentrée ».

Il s’agit de l’entretien annuel d’évaluation.

La loi engage le service public à mettre en place des procédures périodiques d’évaluation du personnel, d’effectuer des entretiens annuels entre chaque membre du personnel et l’encadrement et d’établir un bilan.

Nombreux sont encore cependant les directions qui confondent entretien - annuel - d’évaluation et … notation.

Or l’évaluation est un acte authentique et incontestable de management qui s’appuie sur une pratique quotidienne et qui ne peut se concevoir sans un entretien ponctuel entre le responsable hiérarchique et son collaborateur.

La pratique de l’évaluation, c’est clair, est davantage répondue dans le secteur privé.

Mais depuis plusieurs  années déjà elle s’inscrit dans les rituels managériaux des communes.

Les entretiens annuels d’évaluation, parce qu’ils constituent l’une des approches de cet enjeu fondamental, permettent d’inventorier, de développer et de préciser les éléments de connaissance utiles à la gestion des R.H. dans la fonction publique territoriale.

L’approche de l’évaluation des agents doit relever d’une réflexion globale de l’institution.

Elle doit également s’inscrire dans le projet de chaque service et de chaque direction.

Chaque direction doit être en mesure de définir et d’adapter une politique d’évaluation des agents placés sous sa responsabilité.

En collaboration avec la DRH, le cadre doit participer à la mise en œuvre du développement et au suivi de cette politique.

Cela doit permettre  à chaque responsable de service de mieux s’interroger sur la pertinence et sur l’impact des entretiens d’évaluation dans la gestion des compétences des agents placés sous sa directe responsabilité.

On assiste un peu partout aujourd’hui à des procédures d’évaluations structurantes.

Toutefois, l’expérience démontre que l’évaluation, dans nombreuses collectivités, est réduite le plus souvent,  à l’attribution d’une « note » individuelle ou plus exactement à l’évolution irrémédiable de celle-ci, d’une année sur l’autre.

Bien que le dispositif actuel de la notation ait encore ses thuriféraires, un renouveau de l’appréciation / notation se confirme.

L’appréciation n’a plus comme unique objet l’attribution d’une notation.

Elle doit permettre lors des entretiens annuels d’évaluation, d’analyser les résultats constatés objectivement au travers d’un bilan dressé conjointement par le cadre et l’agent évalué.

Cette amélioration s’inscrit manifestement dans une incontestable avancée dans le management de ressources humaines.

En effet, la tâche affectée à l’agent correspondra à ces compétence et les objectifs assignés seront réalisables puisque plus proches de ces possibilités.

Ce dialogue exclusif entre l’évaluateur et l’évalué permettra à l’agent d’exprimer ses attente et ses choix, notamment en matière de formation ou d’évolution de carrière.

L’entretien annuel d’évaluation des agents de la fonction publique territoriale se doit également de répondre à ces attentes.

C’est également un acte majeur de « proximité humaine » qui se dessine au confluent de différents projets personnels et institutionnels.

Cette démarche, fondée sur le respect, se transforme en source de motivation et d’accompagnement pour les projets professionnels communs.

Elle se révèle également comme un espace démocratique institutionnel dans lequel le dialogue évalué / évaluateur est authentique et où chacun engage ses propres responsabilités. 

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14 juin 2009 7 14 /06 /juin /2009 15:46

 

 

 

Un très intéressant exemple de marketing culturel mis en œuvre par la B.U de Metz afin de communiquer sur ses collections numérisées.


A quand l’offre de ces innovations réussies pour les Bibliothèques Territoriales ?

Spécificités/compétences différentes ?

Publics distincts ?

Services en ligne réservés pour un fonds spécialisé ?

Services numériques réservés pour les seuls documentaires ?

Pour les seuls usuels ?

Quoi qu’il en soit, pour toute BM s’interrogeant (encore ?) aujourd’hui quant à l’opportunité d’un catalogue en ligne, voici une  captivante réflexion  « marketing » de valorisation des collections et des services et qui pourrait également concéder un moment privilégié pour un débat approfondi entre les professionnels de la lecture publique, les élus et les DAC territoriaux.

Affaire (culturelle) à suivre donc. 

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14 avril 2009 2 14 /04 /avril /2009 09:19

relation-artiste-administratif.jpgLe secteur culturel se caractérise par la place particulière qu'occupe le travail artistique dans le processus de production.
Cette règle est le principe dont se nourrit l’activité, dont elle tire sa raison d’être et sa légitimité.

Cette spécificité est à l’origine de la valeur d’usage des créations diffusées à l’encontre du public et est à la base des actions et des choix de politique locale en matière de culture qui l’utilisent.

Cependant cette propriété engendre un particularisme structurel que l’on rencontre de façon plus générale dans les organisations où la priorité est accordée au service rendu et donc aux professionnels qui le délivrent davantage qu’à la structure qui en permet l’exercice.

Le service public regorge de ces particularismes : c’est le cas par exemple des hôpitaux autour les professions médicales ou paramédicales, les systèmes d’éducation autour des enseignants et, bien entendu, les entreprises culturelles autour des artistes.

Dans ce type d’organisation le cœur opérationnel, composé par les professionnels qui assurent l’axe central du service rendu : la prestation artistique, est hypertrophié au détriment des structures managériales classiques indispensables à la pérennité des fonctions et des supports logistiques.

Les professionnels qui ont bénéficié d’une formation particulière  et dont l’itinéraire est traversé par une série de rites initiatiques destinés à renforcer  leur appartenance au « clan », forgent leur identité autour de leur métier plus que par rapport à la collectivité qui les emploie.

Ce comportement est d’autant plus marqué que :

  • la  profession artistique est fortement organisée et qu’elle exerce de fait une autorité morale qui fréquemment se superpose à celle (politique) de la collectivité entreprise ;
  • le sommet hiérarchique administratif est souvent réduit et, très souvent,  les responsabilités de management sont à la charge d’un professionnel qui cumule sa fonction de dirigeant avec, en doublon,  l’exercice de sa profession : metteur en scène/directeur de théâtre, musicien/directeur de conservatoire, artiste plasticien/responsable de l’école d’arts plastiques, etc. …

La collectivité/entreprise apparaît ainsi aux yeux de ces artistes-employés, comme une structure administrative lourde et à laquelle ils sont contraints de collaborer et non comme une organisation porteuse d’un projet et à laquelle ils viendront s’identifier.

Celui d’entre eux qui exerce une responsabilité de management est obligé de délaisser, souvent, son activité première (artistique) qui est pourtant fondatrice de son autorité.

Le renforcement des compétences managériales de l’entreprise culturelle - qui est, évidement, une priorité - pose souvent un problème à la fois culturel et politique.

Le manager doit être au service du professionnel pour renforcer son action. Cette action doit être animée par une pratique de développement réussie de toute l'offre culturelle.

Comment donc l'autorité administrative peut concilier cet impératif avec la nécessité d’une bonne connaissance du « milieu » et du respect de la "culture"  artistique sans lesquels l’autorité de la direction ne saurait être acceptée ?

Peut-être que dans un futur proche,  l’apparition d’un intermédiaire  nouveau constituant une triangulation entre l’artiste, l’administration et les publics, pourrait constituer une solution acceptable.

Ce nouvel acteur, peut-être issu de la société civile, aurait comme vocation prioritaire de  recentrer l’ensemble des acteurs culturels  - artistes et administratifs agissant sur un même territoire - sur les réelles attentes des publics locaux en matière de services culturels espérés.
Une bonne et adéquate manière, peut-être, de dépasser la logique binaire et souvent conflictuelle, car antagoniste, que l'on observe ordinairement entre : artistique et administratif.

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21 janvier 2009 3 21 /01 /janvier /2009 11:38

statistics-dac.gifUn tout récent article paru dans « La Gazette » du 12 janvier courant : 
" Directions Culturelles : la fin d'une exception ?"  a créé, perceptiblement, quelque remous  dans la profession.

Gérer une entreprise culturelle à l’instar d’une entreprise classique semble, étonnement  encore de nos jours, constituer pour des nombreux Dac en exercice, un tabou encore inviolable.

Cependant  le secteur culturel  des nos jours peut-il encore rationnellement s’exonérer des modes de gestion dont bénéficient, bien plus rationnellement, les entreprises privées en matière de gestion de personnel, gestion, développement,  finances, projets, marketing, etc. ?

Pour Jean Mangion, directeur des affaires culturelles de Marseille, l’appel au financement privé, au mécénat, au partenariat avec d’autres collectivités, le recours aux établissements publics de coopération culturelle, entre autre, constituent des nouvelles marques et  des nouveaux défis à relever  pour donner aujourd’hui un souffle neuf et  une gérance plus  inventive et plus performante aux entreprises culturelles en France.

Comment ne pas partager ces exhortations à l’heure où l’on assiste de plus, au désengagement de l’Etat dans le domaine de la culture ce qui contraint les communes à des marges de manœuvre de plus en plus réduites.

A titre personnel, je partage pleinement l’avis du confrère de Marseille car il nous incite désormais à la recherche, de plus en plus incontestable, de financements privés afin de réussir un projet culturel ambitieux pour le territoire.

Certes les entreprises culturelles constituent une réalité un peu particulière dans le tissu économique local.

Fondant leur action sur la valorisation de la création artistique, la plupart d’entre elles  privilégient la recherche de profits symboliques au détriment de la performance économique dont les critères traditionnels de gestion : part de marché, rentabilité financière, gestion des R.H. optimale, etc.), sont jugés insuffisants voire, parfois, idéologiquement,  suspects.
Cependant ce qui peut apparaître  légitimement comme une faiblesse dans un environnement concurrentiel difficile où la manne publique se fait rare, ne constitue pas un handicap insurmontable.

Le coût d’accès à une meilleure maîtrise budgétaire, commerciale, juridique, ou financière n’est pas hors de portée des entreprises culturelles qui font le pari de la modernité.
L’utilisation de ces techniques rationnelles de gestion nécessite toutefois un changement d’état d’esprit chez les acteurs concernés (Dac et élus), comme dans la manière dont on  applique d’abord ces nouvelles méthodes et on les évalue ensuite.     
Le secteur culturel possède en effet des attributs et des savoirs-faire reconnus comme déterminants dans le management des entreprises :

  • La capacité à agir sur des marchés très segmentés où la demande est rarement exprimée ; 
  • La souplesse organisationnelle nécessaire à l’innovation et à la gestion de prototypes (projets) ;
  • La disposition à gérer des processus de décision complexes où s’entrechoquent des logiques différentes (politique, économique et artistique) ;
  • L'aptitude à forger une identité autour d’un projet créatif et gratifiant pour les équipes et les usagers ….

La valorisation de ce potentiel suppose de considérer l’entreprise culturelle dans sa globalité et doit s’inscrire désormais dans ce que le mangement appelle plus communément  la : « politique générale d’entreprise ».

Ce postulat doit inciter tout responsable culturel agissant dans le territoire, de considérer désormais l’entreprise comme une totalité.

Son regard doit porter bien au-delà  qu’une rudimentaire synthèse des fonctions de gestion essentielles : marketing, production, finance, personnel, …

 Une nouvelle méthodologie de gestion doit ainsi conduire les dirigeants culturels  à se définir à l’intérieur de périmètres distinctifs, pourvus  d’une stratégie lucide et rationnelle, clarifiant les  choix et les objectifs distinctement chiffrés, ainsi que sur les procédés indispensables pour les atteindre.

C’est dans ce cadre de management global que le Dac doit s’efforcer de définir sa personnelle et performante stratégie de mise en œuvre de la culturelle locale.

De même qu’il est souhaitable que le Dac, bien plus que l’élu, puisse également définir et  solidement encrer, avec la même précision exigeante, une dernière composante de la politique générale de l’action culturelle soutenue dans le territoire et qui est à la fois endogène et exogène à l’action du responsable culturel, à savoir  : l’identité de l’entreprise culturelle qu’il dirige...

C'est-à-dire « l’image collective » de ce qu’est l’entreprise pour tous ceux qui y travaillent.

C’est pour cela qu’il me semble nécessaire d’insister, à l'instar de  Jean Mangion, sur les liens qui unissent les quatre piliers de la politique de l’entreprise et dont désormais la culture ne peut plus s’exonérer à méconnaitre :

  • l’Analyse stratégique ;
  • la Politique de l’entreprise ;
  • le Marketing ;
  • les Ressources humaines.

Ces socles apparaissent un peu comme les quatre faces d’un tétraèdre, liés deux à deux par une crête qui est aussi une articulation.

Quel que soit le problème posé dans le territoire par la politique - de l’entreprise - culturelle, l’examen attentif de l’un de ces éléments doit nous conduire obligatoirement à examiner, exhaustivement,  les trois autres.

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