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17 septembre 2011 6 17 /09 /septembre /2011 19:36

redaction-d-un-projet-de-structure---2.jpg[…]

La définition des orientations stratégiques, en amont du processus d’élaboration du projet de l’équipement, doit toujours apparaître comme un préalable à la réalisation du document cadre.

Cette démarche peut, à son tour, se baser sur de nombreux travaux préparatoires :

-          Lecture « critique » des pratiques antérieures (ce qui a été réalisé, ce qui n’est plus d’actualité, ce qui devra faire l’objet d’une actualisation …)

-          Assimilation des orientations politiques locales, départementales, régionales, etc. ; 

-         Bilan des partenariats : quelles réorientations dans les logiques partagées au niveau local ? Quelles mutualisations possibles ? Avec qui ? ... 

Ainsi, l’analyse des besoins et de leurs évolutions, la prise en compte des attentes des publics et de l’environnement de l’action peuvent se révéler fondamentales pour la réussite d’une telle démarche. Malheureusement, ces examens sont fréquemment délaissés - pour ne pas dire ignorés - par le projet lui-même.

L’intérêt, dans cette démarche projet,  est de créer un comité de pilotage intégrant les représentants clés de la richesse partenariale locale. Sa composition doit pouvoir inclure des professionnels de toutes les unités de travail et des services concernés, des élus, des représentants d’organismes publics de tutelle et, bien sûr, des « usagers » à qui s’adresse l’activité de la structure.

Le rôle du comité de pilotage consisterait ainsi à fixer le calendrier et la méthode de travail, d’assurer le bon respect du processus, de sa méthodologie et, aussi, de valider les écrits.

Le dispositif engagé, la direction doit ensuite trouver la juste mesure avec ses équipes investies dans les différents groupes de travail. Dans l’idéal, un cahier des charges succinct assujetti à une méthodologie logique et graduée impliquant : salariés, chefs de service, directeurs, politiques (élus, conseil d’administration), partenaires externes : tutelles, appuis liés au mécénat …,  constituerait un outil précieux pour la définition du rôle de chacun et de l’implication attendue de chaque instance.

Cela contribuerait également à  rappeler pour chaque alliance, le contexte authentique de la réflexion à mener, les attentes, les synergies partenariales espérées  ou bien encore les problématiques à aborder.

[…]

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26 août 2011 5 26 /08 /août /2011 23:10

Rediger-projet-de-structure-1.jpgLes services culturels, qu’ils soient publics ou privés, n’ont pas réellement pris la mesure des opportunités que peut offrir l’établissement d’un projet pour le service.

Pourtant, quelle que soit la mission de ce service : apprentissage des disciplines artistiques, ou encore diffusion des œuvres, l’intention d’une telle démarche permettrait de bien développer les objectifs de la structure notamment en matière de coordination et de coopération avec les autres composantes culturelles ou associations locales.

Une telle démarche favoriserait également l’appréciation des pratiques proposées, la qualité des prestations offertes ainsi que les modalités d’organisation et de fonctionnement de la structure et ce, bien sûr, en parfaite cohérence avec les obligations d’évaluation interne et externe.

La réalisation - ou plutôt la rédaction d’un tel projet - afin qu’elle puisse aboutir qualitativement, requiert toujours une étape importante de préparation en amont. Elle ne s’improvise pas. Rares en effet sont les exemples en la matière tandis que, pour corser le tout,  nulle obligation administrative indique les étapes méthodologiques à suivre pour un tel accomplissement.

Ce « flou artistique » place la création du projet dans un inconfort patent car il n’est pas toujours évident de s’emparer de cette approche et, surtout, de parvenir à y associer/adhérer les équipes. L’absence de tout itinéraire organisé, ou normé, autorise donc - pour ne pas dire prescrit - une certaine créativité à condition toutefois de respecter certains impératifs.

Tout d’abord : Pressentir.

Cette démarche de fonctionnement du service en mode projet, doit être initiée en usant un bon tempo. Idéalement la procédure de préparation/réflexion/concertation/rédaction et enfin de validation, ne devrait pas dépasser six mois à un an.

En deçà, les groupes de travail participant à cette aventure collective éprouveront des difficultés à produire des contributions suffisamment étoffées et riches en propositions innovantes.

Au-delà, les équipes du service, comme les partenaires impliqués dans le projet, risquent de perdre de vue l’objectif initial et de s’essouffler dans une « rectification » permanente.

Par ailleurs il faudra, bien évidemment, tenir compte du facteur temps. Ne pas additionner les plages de travail en organisant des réunions nombreuses ; trouver quels sont les moments propices (par exemple les jours où l’activité du service est la moins chargée) ; s’appuyer sur des synthèses 

Le recours à un cabinet de conseil extérieur peut s’avérer très utile pour les services plus importants. Cette prestation externe peut être intéressante, notamment lorsqu’il s’agit d’assurer le respect du calendrier. Pour exemple, lorsque le « quotidien » du service concerné  inciterait, parfois, à reporter les réunions de travail (cycle des réalisations budgétaires, période des entretiens d’évaluation du personnel, lancement de la saison culturelle, préparation de la programmation, etc.).

Ensuite : Éclairer.

Il revient à la direction d’assurer le pilotage du projet du service en définissant, entre autre, les thèmes qui doivent figurer dans cette démarche :

- La « culture » du service : son histoire, le cadre du schéma politique local, etc.

- Les missions fondamentales de la structure.

- Le public concerné et l’environnement de l’action.

- La nature de l’offre de service et son organisation.

- Les principes stratégiques d’intervention de l’équipement culturel ….

Tous ces items doivent particulièrement concourir à la définition claire des axes d’action de la structure selon les enjeux politiques locaux.

Le projet de la structure culturelle doit encore évoquer avec précision, l’expression évidente de la large participation, en amont, de la direction et des élus (ou membres du conseil d’administration, pour une association culturelle). Ce postulat va consentir de définir concrètement les contenus et la forme du projet souhaité.

Par exemple, décider si celui-ci constituera plutôt un outil de management centré sur les pratiques, ou alors l’élaboration d'un « document » stratégique destiné, de préférence, au dialogue avec les institutions locales et de tutelle. Ou encore, former un outil cadre acceptant de repositionner le service, si les missions essentielles de la structure ont vocation à muter ou font l’objet d’un réaménagement structurel. […]

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16 juin 2010 3 16 /06 /juin /2010 14:37

La-culture-de-l-action.jpgLa gestion d’une petite association culturelle et de ses adhérents bénévoles, nécessite des compétences et des connaissances notamment administratives, techniques et législatives que, bien souvent, les membres du «bureau» (président, trésorier, secrétaire), méconnaissent.

 

Ces "savoirs faire" sont pourtant indispensables à la survie d’une association. Ils concernent, notamment, pour la plupart;  la recherche et la bonne gestion des ressources humaines et matérielles.

 

Bien souvent, dans le cas de pratiques culturelles comme, par exemple,  la création artistique, des protections ou des soutiens juridiques et en matière de sécurité, sont également obligatoires.

 

Bien souvent  les responsables d’une association ont recours à leur propre expérience personnelle de leur métier imaginant que leurs savoir sfaire professionnels puissent être transférables, et donc subvenir,  à la réussite de leur association.

 

Pourtant les problématiques des petites associations culturelles,  et des membres qui les composent, sont rarement identiques à celles du monde de l’entreprise.

 

Le volet humain, bien plus que l’aspect “production” prime sur les motivations qui unissent des individus autour d'un projet culturel associatif.

 

Une autre éthique s'affirme ici, tandis que d’autres finalités, que le seul profit matériel,  incitent les bénévoles à se réunir et à donner, délibérément et sans réserve aucune, de leur temps et de leur énergie.

 

Gérer une association, n’équivaut donc pas, pour ses dirigeants, à cheminer comme pour le fonctionnent commun d’une entreprise.

 

Le circuit des décisions, par exemple, est bien souvent plus “horizontal” que “vertical, tandis que la gestion des bénévoles, requiert beaucoup  d'habilité, de tact et une profonde connaissance de la nature humaine.

 

Un riche environnement personnel,  pourvu en expérience du partage, de l’écoute et de la médiation.

 

Egalement chaque projet animant une association culturelle, doit être, dans toutes ses parties stratégiques et importantes,  clairement défini et validé par l’ensemble de ses membres.

 

Les problématiques individuelles, sociales et culturelles distinctes qui animent chaque membre de l’association, doivent être des facteurs clés de partage de l’ensemble des valeurs qui fédèrent et unissent les bénévoles autour d'un projet commun.

 

Voici  schématiquement et en 10 points clés, les facteurs qu’il conviendra de définir et d'analyser constamment afin de parvenir à la réussite d'un projet culturel et artistique associatif :  

  • Bien définir la problématique culturelle abordée dans chacune des activités stratégiques de l’association ;
  • Suffisament  analyser le contexte et être en capacité de décrire avec précision chaque donnée objective, son "environnement"  et les motivations qui ont conduit à exprimer un projet sur cette question ;
  • Les objectifs généraux, c'est à dire ce qui distingue le projet à long terme. A savoir : quelles sont les actions destinées à mettre en pratique le projet, ses moyens  concrets - financiers, techniques et humains, qui aideront à atteindre l'objectif global ;
  • Les activités et  les actions à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs ;
  • La méthode : c’est aux dirigeants de l’association d’indiquer la méthode désignée pour la mise en œuvre du projet
  • Les objectif  identifiés et atteignables du projet de l’association. Clairement définir les buts poursuivis ;
  • Les adhérents de l’association. :qui sont-ils, comment participent-ils à la vie de l’association, leur rôeles, etc. ;
  • Les outils : suivi et évaluation.  Pour évaluer à court, moyen et long terme l’efficacité des actions mises en oeuvre par l'association ;
  • Les leviers économiques de l'association : cotisations, subventions, financements privés et institutionnels.

C’est, en somme, en considérant l’ensemble de ces paramètres schématiques que chaque responsable associatif pourra pérenniser l'efficacité de son projet culturel et garantir l’adhésion durable  et l’investissement personnel de ses adhérents.

 

Il s’agira en somme, non seulement d’avoir le plaisir de faire quelque chose, mais également de partager avec autrui ce même agrément.

 

Acquiescer en somme et collectivement autour d’un projet commun pour une société assemblée et solidaire.

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25 mai 2010 2 25 /05 /mai /2010 10:57

Projet Culturel. Développer la confiance-copie-1La Collectivité est un système complexe et qui évolue, parfois instinctivement, de façon continue.

 

Néanmoins l’anticipation et la concertation n’optimisent pas toujours la vitesse d’adaptation.

 

Des cadres affichant parfois  des aptitudes promises à une gestion stratégique fréquemment trop individuelle. Une culture trop forte de l’initiative « en solo », voire une certaine forme d’autisme en matière de gestion et de prise de décisions, peinent parfois à éveiller dans les équipes, une logique de contribution.

 

Dans la filière culturelle, parce qu’incontestablement des postures isolées  du « tout à l’égo » dans la conduite du projet enjeux carencent nécessairement   une vision plus plurielle des visées stratégiques du projet, il apparaît parfois difficile de parvenir à hiérarchiser d’abord et  appréhender  ensuite, quatre étapes incontournables pour la réussite du projet :

  • S’accorder sur la stratégie ;
  • Planifier, mettre en œuvre et contrôler ;
  • Gérer les activités, les agents, les ressources ;
  • Evaluer et améliorer les performances.

 

Mettre en œuvre un processus de changement avec le consensus de nos équipes demande de définir et de faire connaître notre vision et nos missions. Encourager la créativité et « l’innovation » exige ainsi de clarifier la mission de l’encadrement que nous assumons et du niveau de responsabilité.

 

Cela suppose à la fois de la cohérence et du réalisme. Il est important de confirmer à l’ensemble de nos interlocuteurs qu’il ne s’agit pas seulement de transposer l’existant.

 

Le changement pour le changement est rarement enthousiasmant.

 

La réalisation efficiente des objectifs nécessite de déployer un plan d’action, de le mettre en œuvre avec  nos équipes conformément  aux « validations » politiques acquises  et d’en contrôler ensuite - assidûment - les portées.

 

Le but étant de réaliser activement et de manière partagée l’ensemble des méthodes d’ordonnancement des actions et de concevoir des  outils opérants de contrôle de l’avancement du projet.

 

A l’intérieur de ce plan d’action, seront ainsi déterminés : le phasage, les actions à prévoir et le calendrier de déploiement.

 

L’assimilation du résultat par chaque structure concernée sera d’autant plus aisée que les agents concernés sauront, le plus en amont possible,  être associés à la définition et à la mise en œuvre du projet.

 

Il sera nécessaire ensuite de déléguer  à chaque chef  de service la conduite opérationnelle des visées attendues.

 

Réussir à déléguer  signifie être exercé à confier la réalisation d’une tâche en donnant une autonomie sur les choix, sur la mise en œuvre des méthodes et les moyens pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre des contraintes définies et, préalablement, toujours négociées.

 

Cela sous entend de se tenir à la disposition du collaborateur en fonction de son besoin d’information, de conseils ou de soutien.

 

Concrètement cela pourra se traduire par l'organisation de rencontres assidues sur les avancées du projet et les difficultés rencontrées et, d’autre part, en réunions thématiques - voire transversales - incluant les acteurs concernés, partenaires ou experts …

 

En conclusion, la coopération est aussi une affaire de confiance.

 

Une manière aussi de développer la confiance, car la confiance, selon qu’elle soit aveugle ou lucide, peut assujettir l’individu au hasard des événements ou, au contraire, lui permettre d’optimiser le potentiel des ressources dont il dispose pour parvenir à ses résultats.

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30 juin 2009 2 30 /06 /juin /2009 22:52

stylo-1.jpgLa rédaction du projet culturel est un chantier nécessaire.

Nécessaire car il oblige à un état des lieux de l’existant. Il rend lisible le chemin parcouru et il donne sens aux action menées.Il convient de mettre en cohérence l’ensemble grâce au regard posé sur le travail conduit dans le passé et le présent.

Un projet culturel innovant doit toujours tracer les lignes de l’avenir tout en éclairant les objectifs prioritaires qui permettront de fédérer le travail de chacun.

Pour être efficace un projet culturel doit être le fruit d’un travail mené par l’ensemble des responsables des services culturels d’un territoire donné.

Il doit  s'imposer à tous face à la nécessité de réfléchir à une présentation cohérente du projet de programmation d’une saison d’événements culturels pour une période donnée (saison culturelle).

Le projet culturel s’inscrit en complément des programmations ou des saisons mises en place par chacun des services culturels.

Partant du principe qu’une saison est composée de temps forts, elle doit être identifiée à partir d’une proposition de rendez-vous organisés  de manière cohérente et coordonnée.

Ces objectifs ont pour but de poser les bases d’une discussion à laquelle seront ensuite associés les partenaires associatifs et institutionnels de la ville, les publics, les acteurs culturels du territoire.

Il s’agira alors de cheminer une politique de développement des services culturels vers la définition d’un projet culturel cohérent et innovant.

Le projet de création d’un équipement culturel (par exemple) et la volonté de proposer une saison de programmation, concourent à la nécessaire dynamique de développement, en mode projet, pour toute une ville.

Chaque proposition des services, des spectacles, des actions et des médiations culturelles, se pose en réponse à des objectifs  clairement énoncés, la notion de l'éthique.

C’est en cela que réside toute la grandeur mais aussi la servitude, de notre travail de service public.

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10 mai 2009 7 10 /05 /mai /2009 15:32

Methodologie-Projet.jpgOn appelle "gestion de projet" (éventuellement "conduite de projet"), l'organisation méthodologique mise en oeuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'ouvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût, de moyens et de délais prévus initialement, indépendamment de son élaboration.
Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d’efficacité et de rentabilité.

Voici quelque outils intéressants nécessaires à la définition d'un projet culturel approprié :

  1. Les bases d'un projet
  2. La fiche-projet
  3. La composition d’un projet

1.  Les Bases d'un Projet :
Avant de se lancer dans une demande d’aide auprès des institutions, il est nécessaire d’être en mesure de concevoir, de façon structuré, un pré-projet.

Cette première étape est cruciale car elle permet :

  • D'évaluer la pertinence d’un projet par rapport à la problématique et aux priorités « politiques » des institutions publiques.
  • De définir, dès le départ, le projet culturel ambitionné.

Ce travail de conception ne constitue par une tâche supplémentaire, mais plutôt une première étape du projet, puisque les questions clés auxquelles il sera impératif d’y répondre dans la « fiche projet », pourront être reprises et développées dans le cadre général du document préfigurant le projet dans sa globalité.
En autre le pré-projet permet également de disposer d’un premier document de présentation succinct, utile dans les premiers contacts avec les potentiels partenaires et/ou cofinanceurs.

 

2.  La Fiche Projet :

La fiche (ou les fiches) projet, se construit sur la base d’une à trois pages A4 et doit servir aux premières questions essentielles :

 

  Pourquoi ?

Dans quel contexte intervient le projet (politique, législatif, artistique, prolongement d’un dispositif déjà existant/financé, etc.) ?

Il est important de démontrer ici la maîtrise et la connaissance du contexte et de la problématique tout en présentant clairement la légitimité du projet en question dans un contexte donné.

Quels ont été les travaux réalisés antérieurement au projet spécifique ?

Quel est le point de départ ? A quel(s) besoins(s)/problème(s) identifié(s) répond le projet ?

Quelle réflexion il apporte ? Quelle est la position du porteur du projet sur les problèmes à résoudre ?

Quels sont les objectifs ?

Il faut associer deux niveaux d’objectifs : les objectifs globaux (réponse à une politique en particulier, à une ligne artistique, culturelle collective, etc.). Les objectifs spécifiques sont ceux que le porteur du projet vise à atteindre dans le cas précis du projet lui-même. Ces visées doivent être encadrées par un calendrier et une évaluation claire sur les réalisations et sur les résultats à venir.

 

  A qui s’adresse le projet ?

Quelles sont les cibles, directes et indirectes (groupes d’usagers bénéficiaires de l’action) ?

La cible directe est la première bénéficiaire des actions suscitées par le projet. 

Elle est directement concernée par les activités.

La cible indirecte, ou secondaire sera, quant à elle, touchée par l’impact obtenu auprès de la première cible …

La plupart des aides (financières et des moyens) octroyées par les institutions publiques sont destinées à améliorer la situation d’un certain groupe de bénéficiaires.

Il est nécessaire d’être très précis dans la description des groupes cibles, de chiffrer leur nombre et de choisir des actions cohérentes pour agir auprès de ces groupes cibles, par ailleurs, bien identifiés.

 

 Comment ?

Quelles activités doivent être engrangées pour atteindre les authentiques objectifs du projet ?

Cette donnée permettra de ventiler le projet en plusieurs grandes étapes de mise en œuvre en face desquelles le projet doit préciser exactement les moyens nécessaires (ressources humaines, techniques, équipements, …) pour y parvenir.

Il faudra s’efforcer, par la suite, de se poser la question de la nécessité de mettre en œuvre toutes ces actions pour atteindre les objectifs fixés.

Préciser également l’ensemble des activités utiles et spécifiques au projet, peut aider à lister les compétences requises et ainsi à mieux identifier les partenaires nécessaires.

   

 Avec qui  ?

De quelles compétences, de quelles expertises  la réalisions du projet nécessite ?

Quelles sont déjà celles dont dispose le porteur du projet ?

De la structure concernée ? Quelles sont celles des structures déjà sollicitées ou existantes dans le réseau qui porte l’initiative ?

La répartition géographique des partenaires envisagés correspond-elle aux objectifs du projet ?

 

   Où ?

Où seront localisées les activités du projet ?

Il est extrêmement important de bien déterminer si  le territoire, ou le périmètre choisi, est cohérent avec les objectifs principaux du projet.

 Pour quels résultats ?

 

Pour quels résultats concrets le projet est-il initié ?

Les résultats doivent pouvoir être mesurés, visualisés, évalués et contrôlés.

Ainsi, il s’agit de réfléchir en termes de productions livrables.

A quoi peut-on mesurer la réussite de chaque action ? Il est ici important d’essayer de démontrer ces points à l’aide d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Par exemple le nombre de personnes (usagers) touchées par l’action, la qualité du niveau des connaissances acquises par l’action …

Ces données doivent intégrer des informations quantitatives (nombre d’éditions, de représentations, de participants...).

 

Plus largement, un projet doit pouvoir obtenir un impact plus large.

Démontrer avec précision son  impact réel, donnera des clés de compréhension sur la pérennité  possible du projet et de son ampleur.

 

3.  La composition d’un projet

Le montage d’un projet de qualité se doit d’être bien construit. Il doit répondre à un objectif global et à plusieurs objectifs spécifiques.

Chaque objectif spécifique est réalisé par une activité qui, lorsqu’elle est menée à bout, donne un résultat tangible et mesurable.

Ces résultats forment la réponse à la réalisation de l’objectif fixé. Il est très important de hiérarchiser les priorités et les objectifs, pour mieux faire correspondre les actions concrètes menées au sein du projet.

Pour conclure, il faudra ainsi retenir que le terme : management de projet, intègre la notion de gestion de projet à laquelle il aujoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques ainsi que la politique de la direction.
Le choix d'une méthodologie cohérente pour conduire un projet aussi contraignant peut-il paraître, est un atout permettant à tous les acteurs du projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. 

Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés, en partie, à changer au cours du projet.

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17 mars 2009 2 17 /03 /mars /2009 13:22

Projet-culturel-kezako.jpgVoici bientôt un an, presque jour pour jour, que les nouvelles équipes municipales se sont installées, le temps d’une mandature,  dans les dossiers attendus au sein de chaque territoire distinctif.

Ces nouvelles équipes ont pu avoir fait l’objet d’un complet remaniement à la faveur d’un changement politique instigué par la voie des urnes, ou alors avoir été peut-être remaniées afin de garantir localement  une vitalité supérieure.

Depuis mars 2008, des nombreux dossiers semblent, par ci ou par là,  avoir fait l’objet d’une impérieuse priorité. Et pour cause.

Des infinies inquiétudes alimentées, entre autre,  par la crise économique que le pays traverse en ce moment, sont venues occuper les devants de la scène politique locale : développement économique, environnement, finances, santé, scolaire, éducation, prévention locale, sécurité, urbanisme, logement, aménagement dans le cadre du périmètre ANRU, transports, emploi et insertion professionnelle, ….

La culture aussi semble à son tour faire également l’objet aujourd'hui d’une certaine volonté affichée par les élus d’y apporter, enfin,  une certaine attention.

Tout chacun est désormais convaincu à quel point la culture participe et favorise l’épanouissement de la cohésion sociale au niveau de tout un territoire.

Il était enfin temps, pour ceux qui ne l’auraient pas encore fait, d’indiquer d’une manière tangible les nouvelles priorités et les nouveaux pourtours - contenus et moyens - de sa mise en œuvre.

Reste qu'avec parfois une bonne année de retard à l’allumage, bon nombre d'élus semblent désormais pressés (sic !) par la nécessité d’inclure,  dans ces vastes « chantiers » déclenchés un peu partout et qui visent l’aménagement de leur territoire, aussi un "volet"  culturel ... de qualité.

A la bonne heure ...
Gare cependant, à ces tardifs,  de ne pas confondre : vitesse avec  précipitation.

Les élus, mais aussi les directions culturelles,  doivent faire preuve d’une grande vigilance pour ne pas réduire le projet culturel au seul projet artistique d’une personne ou d’une administration spécifique,  mais bien au contraire de s’efforcer de tenir compte dans l’élaboration du  projet culturel, de toute la spécificité de l’environnement et de l’ensemble des « acteurs » locaux y compris associatifs.   
Pour chaque direction culturelle voici venu le temps d’élaborer, si ce n’est pas déjà fait, à l’intention de chaque service concerné : bibliothèques, théâtre, conservatoire, cinéma, musée, école d’art plastiques et autres maisons de quartier, un schéma directeur relatif à l’élaboration d’un projet culturel et à la démarche matérielle pour y parvenir.

Ce schéma appellerait à la création d’une synthèse des éléments qualitatifs et quantitatifs, des facteurs internes et externes qui caractérisent explicitement  chaque service, ou chaque structure.

Pour ainsi dire,  un  schéma directeur satisfaisant, se devrait d’être renseigné par chaque service culturel. Il devait aussi pouvoir clairement définir la vocation de l’ensemble du projet de chaque équipement culturel en même temps qu’il désigne les éléments d’étude et de réflexion pour que cette mission puisse se mettre en place.

Un document qui saurait également inclure l’identification des marges d’ajustement aux mouvances des environnements internes et externes, comme par exemple les projets des autres directions impactant localement  les services à la population, ou alors l’application des nouvelles lois.

A chaque service de mettre en œuvre cette grille de réflexion pour déterminer son propre projet qui rechercherait aussi une harmonie incontestable, avec les exhortations des élus en matière de politique culturelle locale.

Car si cela paraît comme une évidence, cela ne va pas toujours de soi, singulièrement en ce qui concerne notamment le dialogue et la concertation avec les élus.

Les contributions des responsables de chaque service culturel  doivent participer a alimenter  le projet culturel global de chaque ville.

Celui-ci, ne devra plus seulement être défini par des cibles déterminées « ailleurs », mais intégrer une analyse de la demande qui contraint les objectifs volontaristes à s’ajuster et à intégrer un maximum de variables.

Ces propositions, ces réflexions et ces analyses devraient en conséquence être présentées pour que chaque structure culturelle participe à la construction  de son propre projet spécifique.

Les directions de la culture pourront  placer ensuite chaque schéma d’équipement à son véritable niveau qui n’est ni l’équivalent d’une programmation d’une salle de spectacle, ni le simple reflet de la collection patrimoniales du fonds que la bibliothèque, ou le musée, par exemple, vont présenter.

Le projet culturel de chaque équipement est beaucoup plus.

C’est la vocation, l’évolution de son action auprès  de ses publics, son rôle dans la ville et dans la région, sa place sur la scène locale, ou nationale … voir internationale …

Ainsi le projet doit permettre à chaque équipement de s’ouvrir davantage vers l’extérieur en s’organisant principalement autour de quatre pôles : l’activité principale (enseignement des disciplines artistiques, collections, programmations de spectacles et des animations, etc.) ; les publics (pour qui) ; les lieux (gestion, accessibilité, fonctionnement, organisation, sécurité, …) ; et enfin : les professions et les métiers qui caractérisent chaque activité distinctive …

Tout à tour, chacun de ces pôles doit faire l’objet d’une grille d’interrogation à résoudre spécifiquement et au sein d’un « agenda » donné.  

De la synthèse des réponses spécifiques à chacun de ces points, apparaîtra le projet culturel de chaque établissement qui éclaircira, in fine,  le projet général de la culture locale.

L’intérêt d’une telle formulation en « mode projet » réside  dans la conséquence de ne plus déterminer le projet culturel par celui de la seule direction artistique en particulier.

Celui-ci, tout en restant un élément dominant doit, avant de se fixer et de se diffuser, se confronter à l’histoire des lieux, aux motivations des publics et à celles des personnels.

Il requiert donc un effort vers la connaissance des uns et des autres,  tout comme il demande un effort permanent de chaque équipe, puisque chaque « pôle » interne est fait de mouvances.

C’est ainsi que le projet peut être défini comme « culturel » dans tous les sens du terme car, non seulement il définit clairement l’axe d’action de la direction culturelle, mais il tient compte aussi de tous les éléments de l’environnement qui la compose.

Au delà de cette hypothèse, le projet culturel doit également accepter aussi de redéfinir le profil et le rôle de chaque responsable, de chaque « acteur » - y compris de l’élu - et de chaque structure artistique et culturelle locale.

Le créateur artistique, nommé à la tête d’un établissement culturel, souvent sur la base de son propre projet artistique (c’est le cas dans les établissements publics de spectacle vivant), ne peut ni ne doit désormais de se contenter de rester exclusivement un  créateur artistique.

Ce qui revient à dire que la personnalité désignée pour la gestion d’un lieu culturel doit aujourd’hui passer du rôle de créateur artistique à celui de « responsable ».

La nuance est de taille.

Il n’est ni plus, ni moins qu’un créateur et gestionnaire à la fois.  Il devient différent en se distanciant de son propre et de son seul projet artistique pour le réexaminer, à tout moment, à la lumière des réalités sociales locales. L’aptitude à évaluer une action, toute action,  est à ce prix.

La mission de l’évaluation  est d’accomplir un va-et-vient fréquent et lucide entre le créateur, auteur d’un projet artistique et le responsable qui évalue sa propre création à la lumière des réactions externes et d’autrui c'est-à-dire : celle de la demande (public), celle de l’historique de l’établissement et du « code de valeurs » qu’il a pu générer, celle spécifique d’un personnel (équipes) qui contribue à la mise en place et à l’animation du projet.

Le capacité des équipes culturelles d’établir et d’évaluer  qualitativement, ne résulte plus seulement de la seule orientation définie par des objectifs allogènes, mais désormais aussi par les attentes des missions concrètement identifiées au sein  d’une même « institution ».

Ainsi il ne serait pas tout à fait défendu d’accomplir l’émergence d’un cinquième « pole »  qui se définirait intrinsèquement et en filigrane au cœur même de tout  projet comme une valeur déontologique identitaire  propre à chaque  collectivité de travail et à chaque agent qui la compose  comme, aussi, de l’équipement qui les abrite.

Des équipes et des lieux en somme, qui ont aussi leur dynamique propre et qui parviendraient avec succès à s’exprimer au cœur même du projet culturel prôné localement, grâce à leur histoire, à leur territoire et à leurs valeurs éthiques communes.

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24 avril 2007 2 24 /04 /avril /2007 19:52
Développer la confianceLe projet culturel est devenu depuis plusieurs années le moyen institutionnel du développement des actions et des politiques culturelles. Comme dans de nombreux secteurs de la vie sociale, les politiques publiques ont en effet évolué vers un système de financement par projet, plutôt que par le soutien aux structures pérennes.
Les professionnels de la médiation culturelle, comme les étudiants qui s'y destinent, ont vu ainsi leur activité être structurée par cette idée de projet.
Concevoir, organiser, réaliser, diriger éventuellement un projet culturel nécessite des compétences variées qui relèvent de la plupart des sciences sociales : gestion, économie, sociologie, droit etc.
Comment donc on peut et on doit  mobiliser l’ensemble de ces disciplines pour maîtriser le processus qui va de l'idée d'une action culturelle à sa réalisation ?

 

Prochainement, je présenterai des méthodes pratiques et des réflexions théoriques permettant de réunir sur ce blog les techniques de formulation, d'élaboration et de suivi de projets spécialement adaptés à la modélisation de projets culturels.
Ces portées sont avant tout destinées aux professionnels, ou futurs professionnels du secteur culturel qui ne sont pas encore familiarisés avec les techniques de gestion de projets.
Mais aussi, ces pistes d'actions, s’adresseront à toutes celles et à tous ceux qui, intéressé(e)s de près ou de loin aux problematiques induites par le  : mode projet.
Pour toutes celles et tous ceux, amateurs ou professionnels, qui se passionnent par la conception et la mise en œuvre de l’action culturelle.
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22 avril 2007 7 22 /04 /avril /2007 12:27

Culture-mode-Projet.jpgLe fonctionnement en mode projet s'est, depuis quelques années,  beaucoup développé dans les entreprises culturelles.

La méthode du « Mode Projet » vise essentiellement de structurer les items   sur 5 champs :

  • le démarrage d'un projet (émergence, cadrage, objectifs...) ;
  • la conduite de projet (élaboration du scénario, planification, budget, analyse des risques, pilotage...) ;
  • les dispositifs pour la gestion d'un projet (organisation, ressources, formulation de la stratégie, indicateurs de pilotage...) ;
  • la clôture d'un projet (bilan de projet, capitalisation des acquis...) ;
  • le management général (analyse fonctionnelle, communication, animation d'équipe, qualité, sous-traitance, gestion d'incidents...).

Cependant chaque item décrit ci-dessus, se doit  de prévoir  plusieurs séquences avec des objectifs concrets et intelligibles  spécifiques.

Dans sa forme le « Mode Projet » doit permettre de s'assurer que chaque élément  possède les pré requis de la réussite.

Il s'agit d’une méthode enrichie pour approfondir le management, la conception et la mise en œuvre de tout  projet culturel.

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