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4 février 2011 5 04 /02 /février /2011 15:47

formation-pour-les-sots-blog.jpgUn cauchemar récurrent se présente à nous tous, évaluateurs, lorsque la fatidique entrevue annuelle d’évaluation se déroule et que, deux heures durant (au moins), l’on doit échanger, avec une personne proche de l’engourdissement chronique, pour promouvoir les changements d’aptitudes, de capacités, de valeurs, d’efficacité, de comportement, d’éthique et tant d’autres sujets de cet ordre…

Entre autres points abordés : l’immobilisme, le relationnel exécrable et conflictuel avec la terre entière.

On s’interroge secrètement alors de quelle manière, une tel tempérament a pu se hisser, sans nul concours à son actif, sans nulle aptitude avérée par la gestion administrative d’un service, sans nulle empathie envers son équipe et ses collègues, et avec autant de paresse cérébrale,  au rang de cadre « A » de la fonction publique territoriale ; passant au travers des mailles du filet, au gré des changements, au fil des années, de l’exécutif politique et administratif d’une ville. 

Que dire donc, que faire, sans que cela ne tourne au dialogue de sourds. Evaluer quoi au juste face à tant d’abondance d’inertie pathologique et de mauvaise foi  pléthorique.  

Un remède peut-être : lui proposer - dans la durée - une formation en illustrant, d’une façon aussi convaincante que possible, les raisons d’un tel dessein.

La persuader que la formation ne constitue pas seulement une expérience enrichissante supplémentaire dans tout parcours professionnel, mais qu’elle engendre une véritable remise en question utile de nos pratiques personnelles et aussi, qui sait, un nouveau départ vers une nouvelle identité.

Toutefois Claude, avec un aplomb inattendu et un cynisme désarmant, me répliqua : « Et pour quoi faire ? Je n’ai pas besoin de me former. Voici bientôt 25 ans que je fais ce métier. Inutile de retourner sur  les bancs de l’école à mon âge. Non, merci. Ca ne m’intéresse pas… ».

Je suis resté sans voix, sans répartie, abasourdi, impuissant … Et l’entretien s’est achevé comme il avait débuté : incohérent, sans avancées probantes. En queue-de-poisson.

C’est pour cela que je ressens le besoin de vous répondre aujourd’hui, chère collègue, une fois le souffle retrouvé, par le biais de cette « note ouverte » afin de vous persuader de l’intérêt que représente l’entreprise d’un changement par la formation ; de passer du stade de chrysalide urticante et toute pleine de piquants que vous êtes aujourd’hui à celui, plus amène,  de « gracieux » papillon, que vous n’êtes pas.

La formation représente surtout une approche pour concrétiser un projet professionnel. Or, vous n’avez jamais rien entrepris de tel.

Le savoir, le savoir être, le savoir faire, passent avant tout par un processus de réflexion qui se vit et s’auto évalue au quotidien.

La formation est une interrogation récursive et permanente. Pour intégrer ce processus de changement, vous serez en contact avec d’autres apprenants, loin de votre quotidien professionnel d’ici, pour explorer et exploiter le potentiel de chacun. Cela pourrait, qui sait, vous inspirer dans vos pratiques de demain. Le groupe deviendrait alors un lieu de ressources, permettant de prendre en compte le potentiel créatif, ainsi que l’engagement de chaque individu  à évoluer ensemble dans la complexité.

J’ai pu personnellement expérimenter les bienfaits de cela, notamment lors de ma formation initiale et permanente.

J’ai pu vérifier concrètement que les objectifs définis par les projets n’étaient pas toujours en adéquation avec la dynamique générée sur le terrain. Les précieux apprentissages de mes formations m’ont permis de m’adapter, de contourner les obstacles. En tout cas, de toujours m’efforcer de régler des situations, jamais des comptes.

Ce qui est valable pour moi peut l’être aussi pour vous, Claude.

Aujourd’hui, cette expérience de formation vous autoriserait, probablement, à prendre du recul et de la distance face aux situations d’échec qui vous rendent si amère, si âpre, si rugueuse. Porter un autre regard sur le vécu du terrain. La rencontre et les échanges privilégiés avec des professionnels de la territoriale, pourraient autrement vous stimuler. Vous permettre, d’une part, d’acquérir de nouveaux outils et de nouvelles méthodes d’encadrement, mais surtout de mieux comprendre aussi les attentes de la commande « politique » de la commune ; de mieux cibler les rôles, les missions et les fonctions du cadre dans la conjoncture actuelle. D’appréhender, par l’anticipation,  les changements profonds qui nous attendent.

La formation alors deviendrait  un laboratoire d’analyse des expériences vécues sur le terrain, où abonderaient les éléments transférables. Vous pourriez, à l’occasion, pour vous-même comme pour l’intérêt général, y puiser des solutions novatrices.

L’examen des processus, chère  collègue, passe par l’interrogation de nos propres valeurs. Cela peut se révéler parfois douloureux à expérimenter, certes, mais cela permet inlassablement aussi de se forger une nouvelle identité nécessaire pour envisager l’avenir de notre fonction et pour mieux écouter et comprendre autrui.

La formation représente toujours un passage entre rupture et continuité. Elle permet surtout de concevoir et de mettre en œuvre  une vision nouvelle des problématiques qui enveniment, parfois,  notre relation à autrui.

Et puis, Claude, sachez avant tout que la formation est un lieu de rencontres et d’échanges, où chacun vient avec ses expériences, ses problèmes, voire ses frustrations, mais aussi ses espoirs, son enthousiasme et son projet.

Dans ce cadre unique et expérimental qu’offre la formation, la différence de chacun favorise la complémentarité de tout un groupe.

Ce décloisonnement de professionnels est une force. Il permet d’aller au-delà des « à priori » nécessaires pour atteindre la pluridisciplinarité, voire la transdisciplinarité tant recherchées aujourd’hui sur nos lieux d’exercice professionnel et que votre rôle de cadre territorial, l’exige.

Une formation - une bonne formation - dissiperait le brouillard épais dans lequel vous êtes plongée depuis des années et qui vous rend aveugle sur l’évaluation de la « qualité » relative à vos méthodes managériales imprécises.

Elle vous fournirait un éclairage indispensable pour passer du compliqué au complexe. Le passage de l’implication approximative dont vous faites preuve aujourd’hui, vers une distanciation plus précautionneuse, qui vous autoriserait  un « retour » plus avantageux sur vous-même.

Lors de la formation, vous pourriez aborder l’analyse des concepts et des différents modèles d’évaluation de vos pratiques et de celles de votre équipe.

La didactique, la pédagogie, la diplomatie et l’éducation. Peut-être même trouver d’innovantes méthodes de recherche que vous pourriez, lors de votre retour « intra muros », proposer profitablement à notre collectivité.

Des théories novatrices de nous inconnues, qui nous donneraient, qui sait, l’opportunité de construire ensemble de nouveaux repères qualitatifs dans nos pratiques d’évaluation.

Il s’agirait en somme de participer au développement d’une nouvelle intelligence critique évoluant, grâce à vous, au sein de notre espace social de travail. De permettre de réguler les projets où s’incarnent toutes les dimensions humaines : personnelle, professionnelle et institutionnelle.

Pour conclure ma chère Claude, je souhaite vous dire aussi que c’est en prenant de la latitude, de la distance et de la hauteur  que les cadres que nous sommes peuvent prétendre légitimement avancer sur la voie de l’autonomie et de l’authenticité.

C’est seulement dans ces conditions qu’un climat de confiance, d’écoute et de respect entre les acteurs pourra s’établir. Qu’un projet collectif pourra alors être réellement partagé autour de valeurs, autour d’une déontologie et d’une éthique commune.

Le véritable changement s’amorce quand les individus cherchent vraiment leur nouvelle voie. Il débute quand toutes les personnes concernées se plongent dans une quête de sens.

Avant ce stade essentiel, le changement est seulement un … discours.

Tiens-donc, après tout. Puisque vous la refusez : et si je la saisissais pour moi cette riche opportunité de formation ?

 

(*)  Toute ressemblance avec une personne réelle n'est que pure coïncidence.

 

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13 janvier 2011 4 13 /01 /janvier /2011 15:15

 Maitres-du-burlesque.jpgDans la Territoriale aussi désormais, la demande en développement personnel, serait admise comme un succédané au perfectionnement des atouts techniques et managériaux d’une bonne partie des agents.

Et pour cause, dans tous les médias, dans bon nombre de déclarations officielles, dans le cadre de séminaires en tout genre, dans les expressions de vœux de performance, et autres niaiseries de cet acabit, on nous répète en boucle les incommensurables avantages de façonner - grâce au développement personnel - les agents lambda, pouvant être transformés instantanément en cadres charismatiques, capables de prévenir et résoudre les conflits, d’échanger, de négocier.

Bref, se métamorphoser,  comme par magie, en un manager à la fois efficient, inventif, bien dans ses baskets et … heureux,  qui plus est.

Et aussi plus beau, plus fort, plus intelligent…

La totale quoi !

Oui …

Vous y croyez, vous ?

Aujourd’hui, le premier outil de management serait donc le cadre lui-même.

Finie ainsi la doctrine très « trente glorieuses », où le cadre n’était que le prolongement de la machine.

Las. La réalité, sur le terrain, semble s’avérer bien différente et, face aux contraintes internes liées au travail, les expectatives des agents en matière de « fabrication » de cet archétype de manager accompli, paraissent parfois disproportionnées.

Or le modèle strictement hiérarchique a, depuis belle lurette, dans la Territoriale aussi, été remplacé par le fonctionnement par objectif.

Un mode de décisions extrêmement complexe qui exige plusieurs types de compétences autour d’un même projet … Des capacités  transversales qu’un individu ne peut, à lui seul détenir.

C’est dire si, la plupart du temps, ça dysfonctionne.

D’où l’illusoire engouement pour ces formations en développement personnel qui, comme par enchantement, seraient capables d’offrir la solution miracle à toutes incompétences, inaptitudes et incapacités.

Et peu importe si l’on imagine résoudre l’ensemble de ces tensions par une simple remise en question personnelle. On y souscrit massivement, innocemment, les yeux fermés même si cela reste un pari illusoire.

Ces stages masquent aussi les vrais problèmes.

Il est souvent tellement plus simple pour les collectivités d’envoyer les équipes en formation plutôt que de s’interroger réellement et en profondeur sur leur organisation.

C’est une façon de contourner le problème - un alibi commode nous empêchant d’être pragmatiques et de comprendre, avec précision, l’adéquation réelle entre compétence et poste occupé et celle, dissemblable, de l’environnement où le travail s’organise.

Une absence de propension aussi, à analyser la juste pertinence entre la personne et le poste, sa maîtrise du métier, des outils technologiques.

Sans oublier les risques, les immixtions nocives et  les parasitages fréquents (pour ne pas dire systématiques), des problèmes personnels qui interagissent avec le monde du travail …

Or la sphère de l’intime n’a pas à entrer dans le monde du travail.

Ce dernier doit se restreindre à gérer la cohésion sociale des agents entre eux.

Le développement individuel, selon les contenus proposés par ces stages, présume que tout le monde peut devenir un héros.

Même si les volontaires à ces formations sont souvent de bonne foi, cela ne finit par produire, in fine, qu’un effet cosmétique en ne traitant, dans les cas les plus efficaces, que les symptômes. Mais il y a pire.

Celui qui n’a pas l’étoffe pour le poste qu’il occupe, ne sera pas métamorphosé par ce type de stage.

Au contraire, il risque de se trouver déstabilisé, voire de prendre conscience qu’il a peut-être, à tort, accepté des responsabilités qui le dépassent.

Il ne nous restera plus qu’à rejoindre alors la farandole effrayante - car source de dépendances - des offres subsidiaires en formation déclinées, à l’infini, en : « résistance au stress », ou encore : « estime de soi » …

Des formations qui, selon le très variable charisme du formateur, peuvent produire temporairement un relatif apaisement … symbolique.

En somme, se rendre à ces stages en situation de souffrance interne produirait, comme en médecine, un effet placebo.

Le développement personnel présente ainsi ses limites.

Par ailleurs on pourrait penser que ces formations vont permettre aux participants de se sentir - curieusement - valorisés.

Est-ce vraiment le cas ?

Lorsqu’on leur demande de motiver ce ressenti, la plupart soulignent que, sur leur lieu de travail, ils ont rarement l’occasion d’exprimer leurs émotions, d’échanger leurs expériences, de partager leurs difficultés…

A croire que - n’en déplaise à Zoé Shepard -  les réunions interminables, les pauses clope/café qui s'étirent et les repas pris à la cantine où l’on refait le monde et, surtout, inlassablement la peau du N +1,  ne parviennent plus à remplir leurs émérites fonctions de recomposition de liens !

Le développement personnel a ses limites car les effets concrets sont plus qu’aléatoires.

Ces conséquences varient selon les êtres et la sincère volonté d’adhésion de chacun à une démarche collective.  

Et, il ne faut pas l’oublier, notre environnement au travail où ces résultats viennent aussi à se transformer.

Gestion du stress, affirmation de soi et développent personnel : les catalogues dédiés à la formation dans la Territoriale, foisonnent aujourd’hui  de ces offres qui produisent… du vent. 

Dans un  tout autre registre, plus professionnel cette fois-ci, cette année encore dans les services, je n’ai curieusement pas constaté une hausse des sollicitations en formation de  « meilleure gestion du temps »…

A croire que pour un bon nombre des collègues territoriaux, cela doit représenter … une perte de temps.

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8 janvier 2011 6 08 /01 /janvier /2011 15:56

développement personnelJe sais, je sais. Je vais encore me faire écharper par n’importe quel ayatollah des géomancies qui tomberait – par hasard ? – sur cette note.

Vous ne pouvez imaginer le stress que ça me procure… !

Durant les récents congés de fin d’année, j’ai cru utile  d’emmener chez moi un peu de boulot fastidieux, à savoir : affiner – grâce à des tableaux Excel de mon cru - l’ensemble des informations courantes rassemblées dans les tous récents et obligatoires : bilans/évaluations/objectifs/entretiens/notations de fin d’année des équipes.

Je ne l’avais pas bien perçu lors de chaque entretien individuel, mais au moment de la mise en perspective de l’ensemble des données, j’été saisi par un abominable effroi... lorsqu’à la rubrique : « souhaits de formations », j’ai pu constater ce taux démesurément élevé, de demandes de stages en : développement personnel : (affirmation de soi, gestion du stress, etc.) ...

 J’ai distingué également  que, pour l’année 2011, ces demandes de stages en développement personnel  pour les cadres A et B, augmentent de 40%, alors que pour les deux  dernières années réunies, ces « vœux »  ne progressaient  que (!) de 15% …

L’effrayante  force des chiffres.

Ainsi pour dénouer  tout problème relationnel, avec soi-même et avec autrui, on mise aujourd’hui sur ces stages aux supposées vertus miraculeuses. Mais le sont-ils vraiment ou, au contraire, ces formations sont-elles,  la plupart du temps, illusoires pour ne pas dire inefficaces ?

Craignant déceler dans ce constat « l’émergence d’une problématique inquiétante » qui, sournoisement, serait en train de miner le moral des équipes, je me suis évertué de faire un rapide tour de piste auprès d’un certain nombre d’autres services internes et externes de la collectivité. 

Les conclusions de cette mini enquête personnelle, ont de quoi glacer le sang.  Plus qu’une prédisposition liée à un épiphénomène très localisé à un seul service ou collectivité distincte et indiquant, localement,  une possible anomalie managériale, il existe aujourd’hui autour de ces formations, un véritable engouement tout aussi démesuré qu’inquiétant.

Un constat subsidiaire, si besoin est, qui semblable à une ultime pièce du puzzle, indique peut-être, à quel point « ça ne va pas très bien » dans la Territoriale.

Car un nombre croissant d’agents semblent de plus en plus friands de ce type de stages perçus, non plus comme une bonne opportunité d’améliorer leurs compétences professionnelles, leurs technicités ou encore leurs capacités d’accélérer les carrières, mais plutôt comme un baume aléatoire pouvant adoucir les difficultés éprouvées  à combiner activité professionnelle et vie personnelle.

Une réalité qui, avec ce type de formations, a tendance à se généraliser et qui offre un baromètre utile pour toiser avec une certaine précision, l’étendue de ce mal-être qui nécrose en profondeur toute une société.

 

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22 juin 2010 2 22 /06 /juin /2010 12:22

Formation-Cadres-Territoriaux-Culture-copie-1.jpgNous dirigeons des services, élaborons la gestion et le suivi budgétaire des structures, évaluons les actions menées dans le territoire, animons des équipes, dialoguons avec des partenaires multiples, traduisons en actions les schémas politiques de nos élus ….

Pour parvenir à cela nous avons fait nos « classes » dans des établissements supérieurs publics et/ou privés et accumulé des heures de formations supplémentaires tout au long de notre carrière.

Alors pourquoi retourner, encore, sur les bancs de l’école ?

Tout simplement parce que, quel que soit notre niveau de responsabilité, on ne sait pas tout.

Il y a toujours des domaines que l’on maîtrise moins bien et qu’il est possible d’approfondir.

Ne pas être conscient de cela constituerait un point faible dans notre métier de cadre.

Comme les athlètes le cadre territorial doit s’entraîner, se remettre en question et se perfectionner afin de faire évoluer ses méthodes de travail.

A tout moment de notre carrière et dans des domaines aussi divers que la finance, la législation, la sécurité, la qualité, le personnel, la gestion, la satisfaction des usagers, nous pouvons être amenés à renforcer des compétences métier.

La formation continue représente ainsi un facteur essentiel non seulement de notre évolution professionnelle mais également un engagement de notre rôle de manager.

En effet bon nombre de nos missions consistent  à conduire le changement : proposer des services nouveaux et de qualité, recruter et intégrer des collaborateurs, travailler avec des nouveaux partenaires. Bref : innover dans les services que nous dirigeons.

Le management des équipes s’appuie - à tort - davantage sur la technique que sur la dimension humaine qui, dans la territoriale, est de ce fait, un peu le parent pauvre.

Donner du sens, mobiliser les équipes, les entraîner à faire vivre les projets, voilà principalement ce que, les élus demandent aux cadres de direction.

Et pourtant dans la plupart de ces aspects primordiaux qui constituent le cœur de notre métier, nous découvrons que, bien souvent,  nous cheminons artisanalement et par hésitations.

Cette capacité indispensable pour un cadre à construire ensemble, à mener avec les équipes des actions communes, à partager des pratiques managériales, si elle ne se décrète pas, elle ne doit pas s’improviser  non plus.

Cela s’apprend. Et pour apprendre, il faut passer à l’action.

Bien plus facile à dire qu’à faire.

On est forcés de le constater qu’aujourd’hui,  les collectivités territoriales ne forment pas davantage leurs cadres que par le passé.

Certaines directions R.H., voir les chefs de service eux-mêmes,  devant  souvent faire face à la pénurie des effectifs, à rechignent de laisser partir en formation leurs collaborateurs.

L’offre en matière de formation a pourtant bien changé ces dix dernières années.

Il suffit de jeter un rapide regard sur les « catalogues » régionaux du CNFTP pour le constater.

On y prône des formations de plus en plus spécifiques et destinées, par exemple, en intra-muros, afin de mieux répondre à des besoins, ou à des projets  singuliers,  d’une une collectivité distincte.

En matière de formation, les organismes  proposent  : «  du sur mesure ».

Autre exemple de changement des mentalités, on s’était habitués jadis à se retrouver entre soi.

Entres cadres (ou agents) de la même filière. Du même corps de métier.

Entre gens du même monde en somme.

Or la complexité des problèmes que nous devons traiter aujourd’hui ne peut plus se contenter d’un seul  point de vue. D’une unique « empreinte matricielle » spécifique à nos sommaires, car limitées, compétences « métier ».

Pour faire évoluer et enrichir nos méthodes de travail, nos formations doivent s’ouvrir à d’autres vues, à d’autres regards,  à d’autres visions, à d’autres approches encore des  problématiques  rencontrées et abordées.

Nous devons apprendre à sortir des ghettos corporatistes si semblables à des  tribus ou à des clans.

A nous former dans le pluralisme. A installer durablement dans nos pratiques  la richesse de l’échange, du point de vue multiple, au dialogue.

Nous installer durablement dans une méthodologie de la multiplicité pour garantir des solutions efficaces  aux problématiques, forcément complexes, que nous rencontrons aujourd’hui.

Il serait temps pour nos D.R.H. d’envisager des choix en matière de formations/actions plus transversales en proximité avec les autres  filières professionnelles.

Cette « mixité » parait aujourd’hui indispensable à l’amélioration de nos connaissances et, par conséquence, indissociable de nos performances.

Quitte à proposer des modules de plus courté durée.

Pour les cadres de la filière culturelle, il serait temps d’individualiser, en l’adaptant, une formation continue pouvant principalement sensibiliser à la prise de conscience et à l’amélioration de notre mode de fonctionnement.

Concevoir des formations favorisant l’amélioration de notre vision et de notre conception du management.

Bref, notre manière d’aborder et de structurer notre « leadership ».

Une nécessité qui me parait non seulement logique mais également  prioritaire au regard des challenges que nous devons relever aujourd’hui  afin de parvenir à gérer durablement les changements  qui nous guettent au sein de chaque territoire d’activité.

Pour ce faire nous devons principalement être en mesure d’affiner notre capacité d’appréhender le monde qui nous entoure.

Comprendre nos équipes tout en s’adaptant aux différentes « cultures » présentes sur les « échiquiers » de nos actions.

Gare toutefois à ne pas faire « mode » en picorant dans  des « catalogues » proposant des offres aléatoires voire  saugrenues  relatives à ces grandes tendances très en vogue aujourd'hui …

Le temps est venu pour que nos « plans de formations » intègrent des projets d’apprentissage pouvant se focaliser sur quelques thèmes bien déterminés, sachant que, si une formation veut avoir un réel impact dans notre activité, elle doit principalement s’adresser et concerner le plus grand nombre.

Et tant pis pour ces stages histrions, caricaturaux et inefficaces autour, entre autre, « le développement personnel » et qu’un bon nombre de cadres territoriaux ambitionnent tant, comme d’autant de remèdes miracles pouvant, d’un seul coup de baguette magique, combler toutes nos, éventuelles,  insuffisances managériales…

Ou encore pour ces autres  inopérantes  formations  fantasques autour la « gestion du temps » et qui, in fine, ne parviennent  qu’à nous le faire perdre.

Des formations qui masquent les vrais problèmes et qui n’ont que pour seules et uniques portées, d’improductifs effets … cosmétiques.

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1 février 2010 1 01 /02 /février /2010 11:49

culture de la gestion du tempsDans la territoriale aussi, les cadres sont de plus en plus nombreux à suivre, ou à ressentir le besoin de suivre, des stages en gestion du temps pour tenter de mieux vivre la pression chronophage du travail.

 

Ces formations semblent bel et bien répondre à une situation d’urgence de la part de tout cadre débordé.

 

Mais sont-elles vraiment en mesure de répondre à nos attentes ? Pas si sûr, hélas !

 

Bien souvent les causes de la tempête qui menace nos agendas relèvent d’une alchimie complexe entre les contraintes d’un poste et celles, inséparables, de la même collectivité.

 

Mais aussi d’une relation personnelle au temps qui n'est pas toujours bien clarifiée et qu’un stage de courte durée ne dénouera pas forcément.

 

Que faire, par exemple, lorsque la pression du chronomètre provient d’abord de l’extension constante du domaine de travail ?


Les rigueurs budgétaires, le gel des recrutements, la réorganisation compressant les structures entre elles, peuvent exposer les services à des changements significatifs de leur organisation du travail sans que la collectivité puisse octroyer en face,  des moyens supplémentaires pour y parvenir.

 

Résultat : des journées de plus en plus morcelées où les priorités finissent par s’annuler entre elles.

 

Dans ces conditions difficiles, un stage de gestion de temps frise … la perte de temps, si rien ne change dans la gestion globale de la collectivité concernée.

 

Mais les collectivités dans leur ensemble, sont loin d’être les seules responsables du joyeux grand désordre qui envahit nos agendas. La plupart des stressés de la pendule sont avant tout victimes, à des degrés divers,  d’eux-mêmes et de leur propre désorganisation.

 

Quelques outils tels que : un agenda, un calendrier, une grille d’analyse des priorités de notre poste, peuvent parfois suffire pour nous aider à mener de front bon nombre d'activités quotidiennes et de missions à long terme.

 

De même que, parfois, le cadre lui-même peut-être le principal obstacle à une meilleure gestion de son propre temps.

Nombreux sont en effet les agents qui se plaignent d’avoir toujours trop à faire.


De n’avoir jamais le temps pour exécuter certaines tâches, plus ou moins, complexes …

 

En réalité, il faut voir les avantages cachés que parfois nous tirons de cette situation en termes de valorisations personnelle, de considération, voir de capacité de résistance au changement.

 

Le désir de changer n’est, parfois,  qu’apparent.

 

Malheureusement les stages de gestion temps font parfois l’impasse sur cet aspect personnel, voir intime, du temps social.

 

Egalement les élus,  vivent perpétuellement dans l’urgence au détriment du confort de leurs agents et de leur propre efficacité.


Les formations à la gestion du temps ne changent pas cette situation.

 

Bien entendu c’est à la direction qu’il appartient de prendre l'exacte mesure des déficits d’organisation existant dans les services et d’y apporter des solutions adaptées pour y remédier.

 

Nous devons aussi à apprendre, enfin, à « dire non » aux chronophages, nombreux, de la vie de bureau.


C'est-à-dire à nous aviser d'écarter poliment les importuns, gérér les bavardages, les pauses café qui s’éternisent, ou encore apprendre à négocier un délai, ou des moyens supplémentaires, face à un supérieur (ou un élu), bien pressé de refiler à d’autres sa propre dernière urgence journalière.

 

Comprendre cela - et surtout le mettre en application - a de quoi nous provoquer une authentique prise de conscience.

 

De considérer, par exemple, si notre désir de changement est sincère ou pas.

 

Car vivre dans le stress est un signe ostentatoire de réussite professionnelle.


On a parfois toutes les bonnes raisons de ne pas être organisé.

Elles reposent sur des fausses croyances comme le désir de se faire remarquer en étant toujours en retard, ou encore la volonté de ne pas rentrer dans le moule ou encore, sans oublier la valorisation personnelle par l’épaisseur de notre agenda ...

 

La désorganisation permet aussi de se dérober devant les missions déplaisantes, voire de donner le sentiment de se sentir indispensable.

 

Le danger qui guette sournoisement ces postures infantiles de notre égo, c’est de finir par craquer sous la pression.

Pour l’instant les collectivités territoriales s’intéressent peu encore à la – bonne – gestion du temps.

 

C’est pourtant en améliorant la gestion des temps individuels et collectifs qu’on parviendra  à réaliser le plus naturellement qu’il soit les meilleurs gains d’efficacité et de performance.

 

Bannir l’urgence, éviter d’être submergés, ne pas craquer tout en s’appropriant d’outils simples et efficaces, voici quelques maître-mots qui peuvent nous convaincre, si besoin en est, à bien gérer notre temps.


Un procédé qui, dans bon nombre de circonstances, nous consent de nous préserver des défauts d’organisation  de notre environnement de travail qui nous font gaspiller tant de temps et d'énergie.

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15 janvier 2010 5 15 /01 /janvier /2010 13:37

coaching 2Les coachs ? Leurs prestations pullulent aussi dans la fonction publique autant qu’elles polluent le monde de l’entreprise.

 

Les coachs, ils sont partout. Leur mission, parait-il, serait de regonfler à bloc les cadres en matière de repères. Ailleurs, ils escortent les prétendants « stars » des téléréalités ou encore, ils programment la victoire des athlètes …

 

Tout un programme. Mieux : tout un business … !

 

Pas une seule semaine sans que des ouvrages louangeurs sur le coaching personnel et autres techniques « d’amplification de la personnalité »  n’enviassent les rayonnages des libraires et/ou, pire encore, de bon nombre de nos bibliothèques publiques.

 

Un véritable rouleau compresseur qui écrase tout sur son passage.

 

Ces nouveaux maîtres sont pourtant bel et bien des vendeurs de vent. Ils dorlotent les individus en les berçant d’illusions.

 

Ils propagent un discours formaté, conformiste, attendu et élaboré à partir de truismes, rôles, stéréotypes et autres modèles sociaux dominants du moment.

 

Tout aussi grotesques et aberrants que les stages de « survie avec couteau suisse », ou sauts à l’élastique d’il y a vingt ans, la mode d’aujourd’hui du coaching à tout va, arase les individus en les rendant conformes à ce que la société - et le monde du travail - attendent d’eux.

 

Impossible dans ces conditions, de trouver sa propre voie ou  son épanouissement personnel distinct. Tu parles d’une assistance … !

 

Mais avons-nous vraiment besoin de ces tuteurs, de ces nouveaux gourous, de ces guides pour nous dire qui nous sommes ?

 

Avons-nous besoin de gardiens, de précepteurs, d’accompagnateurs, de bergers ou encore de mentors pour … positiver ? Moins qu’on ne le croit.

 

La société du coaching, n’en déplaise aux planificateurs de nos catalogues régionaux  de formation du CNFPT, n’a pas de réponse à tout.

 

Elle ne détient pas de recettes miracle.

 

Ce qui compte, au fond, pour trouver du sens et du plaisir aux choses, c’est de cultiver son esprit critique, son libre-arbitre.

 

S’interroger, explorer et remettre en question ses propres certitudes plutôt que de suivre le troupeau de « moutons  de Panurge » - très feng-shui-up-to-date, et qui font, hélas, si fureur par ces temps-ci …

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30 septembre 2009 3 30 /09 /septembre /2009 13:15

projet.jpgDepuis plus de vingt ans, la mobilité est progressivement devenue une norme professionnelle dans la territoriale.
Le monde, ou plutôt, la filière culturelle, n’a pas échappé à cette règle.

La « nouvelle gouvernance » et les nouvelles réformes qui nous attendent, ont accéléré le mouvement.

Déconcentration, communautés d’agglomération, réforme des statuts, gestion de la pénurie, réorganisation du temps de travail, 35 heures … : ces bouleversements ont imposé une certaine flexibilité et de la polyvalence comme qualités professionnelles.

D'où une accentuation des changements de poste, de service, d’établissement et, souvent aussi, de fonction.

Souvent subie, cette mobilité est aussi, parfois, le fait des agents eux-mêmes : la recherche de meilleures conditions de travail, le rapprochement de domicile, le retour à sa région d’origine, ou encore l’envie d’acquérir de nouvelles connaissances, incitent bon nombre de cadres territoriaux à … « aller voir ailleurs ».

Et ce d’autant plus facilement que les contextes - professionnel et des territoires - sont en plein changement. Une conjoncture  qui sait  offrir encore, malgré la morosité et la crise, des opportunités pouvant se traduire par une concordance favorable aux mutations professionnelles.

C’est ainsi, dans ce contexte favorable aux changements, que peuvent et doivent mûrir de nouveaux projets  professionnels.

D’autant plus que, choisie ou imposée, la mobilité touche au premier chef les cadres territoriaux.

D’abord parce que l’une de nos missions est de guider et d’accompagner ces changements.

De favoriser similairement aussi, une certaine mobilité des équipes ; ensuite parce que nous sommes également des acteurs "mobiles"  du fait des récents changement des statuts et, pour le plus grand nombre d’entre nous, de lieu d’exercice.

Aujourd’hui, bon nombre de cadres « A » de la filière culturelle,  ont quitté définitivement un métier de « animateur » culturel pour exercer désormais, en tant que managers, des responsabilités différentes des métiers (ou pratiques) d’origine.

Alors comment s’arranger aujourd’hui avec la mobilité en général ?

Avons-nous les compétences nécessaires pour être, non seulement mobiles, mais également capables à mettre en place et réussir  cette mobilité ?
Sommes-nous prêts à l’accepter ?

Quelles compétences nouvelles doivent être mises en œuvre lors d’un changement de poste ou lors d’un changement de fonction ?

Comment d’ailleurs acquérir des nouvelles aptitudes ?

Quelle intelligence stratégique faut-il mobiliser pour réaliser avec succès les mutations qui nous attendent ?

Peut-être en renforçant notre connaissance de l’environnement qui caractérise notre métier et ses enjeux infinis.

Comprendre et anticiper en quoi l’environnement de la culture dans les territoires subit de pelin fouet ces changements, comment il réagit face à ces mutations et comment également, les professionnels se positionnent dans ce contexte.

Cela requiert, d'abord, une transformation qui doit s’opérer avant tout en nous-mêmes car, les changements de statuts, de poste et de fonction, impliquent principalement la transition de simple cadre à manager formateur …

Le changement semble être de taille.

C’est pour cela que nous devons redoubler nos efforts pour mieux nous expliquer et encore plus nous exprimer sur ces « moteurs/accélérateurs » de la mobilité.

Réaliser aussi des synthèses structurantes qui mieux nous informeraient  quant aux éléments importants, ou enjeux, relatifs à notre mobilité professionnelle.

Apprendre à mieux « prospecter », à davantage se documenter, à se former encore plus pour tracer, avec précision, les avantages et les inconvénients de chaque opportunité nouvelle qui s'offrirait à nous.

Dans ce process inédit, il s’agirait également de savoir courageusement accepter momentanément une complète remise en cause de nos acquis.

Une altération de l’image et de l’estime de soi, car changer, c’est avant tout prendre des risques.

Se mettre en danger…

Pour ma part, voilà un certain nombre de pistes de réflexion qui, tant qu’à faire, vont m’être incontestablement très utiles aujourd'hui pour mieux aborder  mon propre désir de changement vers un transfert des compétences que je dois accomplir non seulement avec  détermination, mais aussi également  avec autant de sérénité …

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7 septembre 2009 1 07 /09 /septembre /2009 10:14

Ecolier.jpgPeut-être c’est l’effet de notre atavique culture occidentale vieille, d’au moins, 2000 ans et qui nous fait facilement porter l’erreur en faute et à ne pointer que celle-ci.

Il est évident ainsi que la faute inexcusable est toujours liée à l’Autre pour qui nous avons toujours les bons conseils : « Ya Ka … Fo Kon .. ».

Cela s’inscrit, tout simplement, dans la formulation courante : « on doit ».

Alors lorsqu’il s’agit de la formation, les vieux clivages reprennent le dessus : « la formation n’est plus ce qu’elle était » … Las, nos grands pères le disaient déjà…

Peut-être n’a-t-on jamais prouvé qu’avant « elle était mieux que maintenant » … ou le contraire. Va savoir …

Il est vrai que nous avons la fâcheuse prédisposition à se référer à la formation vécue il y a 20 ou 30 ans sans s’efforcer de voir que notre contexte, entretemps,  a bel et bien changé.

Les besoins, comme les demandes ont évolué et la pédagogie est devenue un travail d’expertise.

Nous aussi nous nous sommes  transformés. Assurément nous n’avons plus 20 ans.

L’abandon du CAFB par le DUT universitaire ? « Quelle horreur ! »

Le lent déclin du DESS par l’émergence du – trop ? – anglo-saxon « Master » ?  « Pitoyable ! » …

Peut-être oublie-t-on aussi que la qualification nécessite une formation « diplomante » et que les compétences recherchées : « savoir accomplir dans l’action » se développent par l’expérience acquise dans un contexte situationnel.

C’est ainsi, d’ailleurs, que se construisent, efficacement, les expériences individuelles.

En somme, si la formation stimule notre « savoir devenir », ce devenir est à construire au quotidien.
Il en est de même pour ce qui est de la « transmission » de ce devenir.

Une qualité qui nécessite un accompagnement … permanent.

La compétence est loin de se développer dans la complaisance des enseignements.

Nous aménageons nos connaissances anciennes pour édifier notre transformation par paliers.

La conversion de ces connaissances, ou points de vue, constitue la partie immergée de l’iceberg de notre savoir.

Sans ce savoir nous échafaudons  notre construction professionnelle  par soubresauts.

Personne ne peut assumer ces transformations à la place de l’autre.

C’est donc grâce à ce cheminement professionnel, individuel et profond que se construit efficacement le projet professionnel.

Surviendrions-nous pour autant un jour à renoncer aux idées toutes faites sur l’apprentissage ?

Rien n’est moins sur.

Parviendrions-nous aussi à investir un peu de notre temps pour  travailler davantage les réussites, plutôt que sans cesse nous focaliser sur les échecs ?

Pointer ses réussites c’est rationaliser une démarche.

C’est également maîtriser les constantes de chaque tâche analysée pour mieux, ensuite, mesurer notre degré possible de croissance.

Dans cette démarche complexe il nous faudrait aussi, peut-être,  davantage d'humilité lorsque nous essayons d’aborder les versants professionnels qui ne sont  pas forcement issus de notre quotidien.

Notre expérience alors pourrait nous venir en aide.

C’est pourtant simple, n’est ce pas ?

Ya Ka … Fo Kon … 

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27 juin 2009 6 27 /06 /juin /2009 13:12

chef-de-service culture.jpgLes décrets du 29 mai 2008, pris en application de la  loi 19.2.2007   et relatifs à la formation statutaire obligatoire des fonctionnaires territoriaux, sont apparus voici un an déjà.

Quel est donc l’état de la Formation professionnelle tout au long de la vie des agents territoriaux ?

Petit « Back to the Future » …

Deux décrets d’abord.  Le premier : n° 2008-512    qui fixe le cadre commun de mise en œuvre des formations d’intégration et des formations de professionnalisation applicable à l’ensemble (ou presque) des cadres d’emplois de la Territoriales. Le second : n° 2008-513   qui modifie les statuts particuliers de certaines cadres d’emplois de la FPT afin de fixer, les durées des temps de formation d’intégration et de professionnalisation …

Le CNFPT est chargé de leur organisation et de leur mise en œuvre et arrête désormais, chaque année, le calendrier et les programmes des formations, d’intégration et de professionnalisation, conformément aux dispositions de la loi du 12 juillet 1984 modifiée.

C’est ainsi que la formation d’intégration doit être dispensée au cours de la première année suivant la nomination du fonctionnaire dans son cadre d’emplois.

Mais qu’est ce que la formation de professionnalisation au juste ?

Vous vous souvenez de la formation initiale d’antan ? Et bien, c’est tout le contraire.

Dispensée aux fonctionnaires de toutes catégories, la FP doit permettre leur adaptation à l’emploi et le maintien  à niveau de leurs compétences. Elle comprend : la FP au premier emploi  et  la FP suivie à la suite de l’affectation sur un poste à responsabilité.

Deux ans après l’adoption de la loi et un an après la publication des deux décrets de mars 2008, les modalités d’application de cette reforme se font attendre.

Rares en effet sont les collectivités qui ont déjà mis en place le droit individuel à la formation (DIF).

Bref, au premier semestre 2009 une certaine confusion règne encore autour ce nouveau plan de formation.

La disparition des formations initiales d’application avant titularisation et d’avant titularisation (FIA et FAT), risque aussi de creuser l’écart entre les collectivités territoriales qui disposent de peu de ressources pour suppléer au « 1% » versé au CNFPT et celles,  qui peuvent se permettre la mise en place des stages internes afin de compléter les quelques journées d’intégration et de professionnalisation prévues par les décrets.

Les plus pessimistes pointent ainsi le risque d’une formation à géométrie variable, malgré les (bonnes) intentions "universalistes" du législateur.

En effet l’intégration des agents de catégories A et B se résume, dans la FPT, à une dizaine de jours, alors que dans la FPE (Etat), elle dure de six mois à un an.

Les candidats « externes » à l’intégration on préparé un concours, mais ne connaissent pas les collectivités.

Ni encore moins les  "gestes et les postures"  adaptés.

Ils n’ont ni savoir-faire, ni savoir-être.

Ce n’est pas en cinq à dix jours qu’ils assumeront une mission stratégique.

Bref, il est à craindre qu’ils se retrouveront rapidement en difficulté.

Quant au DIF lui-même, il reste un droit … à négocier avec la collectivité employeur.

E les préparations aux concours peuvent être envisagées, par exemple, de ce même dispositif.

Les plans de formation risquent ainsi de se retrouver quelque peu bousculés.

Un peu partout on peut également observer  l’émergence de « catalogues » DIF avec une poignée de formations ouvertes à tous : des stages au CNFPT, des sessions en intra (où  l’électronique/bureautique est pléthorique), des conférences et des idées d’actions qui se construisent selon les demandes - parfois curieuses - des agents eux-même).

Auparavant nombreuses collectivités refusaient des formations aux agents qui n’en avaient pas l’usage à leur poste.

Avec le DIF, un cuisinier pourra, éventuellement, se former à la … danse contemporaine.

Sympathique.

Et après ?

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9 juin 2009 2 09 /06 /juin /2009 22:19

changement carrière culture.jpgL’évolution de carrière est une motivation pour les agents territoriaux, tout directeur doit y être attentif, d’autant plus qu’il

doit chercher à utiliser au mieux les compétences de chacun.

Différencier par les évolutions de carrière, c’est permettre à l’agent de se situer, par le dialogue avec sa hiérarchie, dans le contrat psychologique qui le lie à la collectivité.

Ce dialogue peut être préparé par la réalisation de bilans de compétences, il peut se conclure, dans le cadre d’un projet professionnel de l’agent et (ou) par des actions de formation.

Aujourd’hui, le droit à la formation continue formé par une loi très récente donne un cadre légal au bilan de compétences. Cette loi apporte au bilan de compétences une clarification inédite car le bilan a désormais pour objet de permettre, pour la première fois,  à des agents territoriaux, d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles, ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Le bilan de compétences peut s’effectuer :

  • soit sur initiative individuelle ;
  • soit dans un cadre collectif. L’initiative apparaît alors, à l’instar du plan de formation continue, comme une initiative concertée.

Dans l’un et l’autre cas le bilan de compétences ne peut être réalisé qu’avec le consentement de l’agent concerné.
La personne qui a bénéficié d’un bilan de compétences est la seule destinataire des résultats détaillés et d’un document de synthèse.
Ils ne peuvent être communiqués à un tiers qu’avec son accord.

Le texte de la loi signifie clairement que c’est l’agent qui est à l’initiative d’une telle démarche spécifique au bilan de compétences.

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