« Ont » voté ! De l’étape relative à l’édification du budget pour la culture, au vote en C.M.

Ca y est, nous y sommes ! 

Le mois de mars est enfin la...
Si du point de vue météorologique ce mois de l’année est toujours précurseur  d’abondantes ondées et annonciateur aussi du renouveau printanier, malheureusement tout nous porte à croire que, pour ce qui en sera des finances publiques impactant les budget spécifiques des services culturels qui en dépendent et qui surnagent en cette période de crise généralisée, rares seront, hélas,  ces directions qui parviendront, d’une manière satisfaisante, à tirer leur épingle du jeu, surtout dans les sections de fonctionnement relatives à la culture.

Ce n’est pas faire preuve d’un talent divinatoire élevé que de présager, dans cet incontournable mois de mars où les budgets parviennent  enfin au vote de l'exécutif  local,  qu’un bon nombre de C.M. de l’hexagone entérineront, pour la culture,  des budgets bien érodés par rapport aux millésimes antérieurs.

Dans ces circonstances extrêmement tendues, les services culturels doivent incontestablement faire preuve d'innovation afin de parvenir, d’une manière satisfaisante, faire face aux impératifs « politiques » corrélatifs à la mise en œuvre du projet culturel dans chaque territoire tel que  l'élu l’avait ambitionné au moment de son installation dans son nouveau mandat.

Entre temps la "dépression" s'est invitée lors des arbitrages budgétaires.
Pour chaque direction culturelle il devient désormais impérieux d’examiner avec soin chaque indice possible et utile pour s’en sortir de cette crise qui a vocation de limiter les choix et de sérieusement écorner les moyens requis. 

Comment donc parvenir à attenuer, à défaut de les indiguer durablement,  ces puissantes pressions que l’on reçoit aujourd'hui un peu de partout tout particulièrement  par : les publics, par les élus, par les partenaires institutionnels, par l'Etat et, de manière non moindre aussi, par ... les équipes ?

Nous devons nous révéler capables aujourd’hui d’introduire, dans nos constructions budgétaires, un axe  de « contrôle de gestion ».

Faire bon usage de cet instrument  efficace de gestion qui peut, à terme, constituer une solution idoine pour mieux nous aider à émerger des « dégâts » que la crise nous fait connaître aujourd’hui.

Car s’abstenir d’encourager l’avènement d’une méthode managériale plus innovante cela reviendrait, dans les « grands écarts » inexécutables que nous expérimentons aujourd’hui,  vouer tous nos efforts à l’échec.  

Les budgets construits grâce à une forte exigence en matière de contrôle de gestion, diffèrent très largement des budgets coutumiers corrélatifs aux sections de  fonctionnement et d’investissements que l’on rencontre dans le secteur public.

En effet, les budgets impulsés grâce à la technique de contrôle de gestion ne constituent pas uniquement une simple autorisation de dépenses ou, pis encore,  ne se délimitent pas en une élémentaire considération du répertoire - ou catalogue - de lignes budgétaires à consommer.

Ils sont un point de repère qu’il conviendrait de construire bien en amont et bien avant la période automnale relative à l’élaboration du BP du service.

Un  budget capable d'intègrer, dans sa matrice,  l'expertise de gestion est, à l’inverse,  un point de repère, un guide pour l’action à laquelle on peut, avec facilité et pragmatisme, se confronter régulièrement  et qualitativement afin de pouvoir mesurer le chemin parcouru vers les objectifs que l'on s’est fixés.

Ces budgets exigeants autorisent aussi l'efficacité d'un management novateur propre de chaque but à atteindre. Tout le contraire de la vision passive d’une quelconque autorisation de dépenses.

Rares restent cependant les « directions » se disant prêtes à changer leurs méthodes, leurs procédés,  relatives à chaque distinctive construction budgétaire.

Un « non-choix »  bien  dommageable car les budgets qui se verraient affiliés en interne au contrôle de gestion,  pourraient proposer, par exemple,  des conjonctures principalement plus souples pour la structure des dépenses.

Les budgets représentent un chiffrage précis de chaque plan d’action, or ceux-ci doivent aujourd’hui être capables de se montrer  flexibles.
De s’adapter en somme à l’évolution de l’environnement, tenir compte aussi des succès et des échecs rencontrés.

De tout  imprévu que l’on rencontre aussi ordinairement.

Ce travail budgétaire en mode gestion doit servir avant tout à prendre du recul dans l’urgence du quotidien, à mesurer de façon prévisionnelle l’incidence « économique »  inhérente  aux  exigences culturelles et artistiques ambitionnées.

A forcer aussi une authentique créativité en matière de contrôle et de suivi pour encore mieux discerner les ressources nécessaires aux différents projets mis en œuvre.

Enfin les budgets issus du contrôle de gestion, ne doivent pas servir, en priorité, aux autorités de tutelle ou aux services comptables.

Ils sont avant tout des performants indicateurs internes de management, indispensables au travail de chaque responsable de "pôle" devant habilement manœuvrer quotidiennement en mode projet.

Ces cadres, doivent ainsi accomplir d’eux-mêmes ce rigoureux et dynamique travail de suivi budgétaire, celui-ci leur servira ensuite de référence analytique.

La vertu principale de tout budget élaboré en mode contrôle de gestion, peut ainsi se  désigner comme un instrument efficace d’auto-formation, d’autorégulation  et, surtout, d'outil anticrise...

Un puissant levier autorisant à la fois la conciliation et la réussite de multiples objectifs tous engendrés, malheureusement pour la culture dans notre pays,  dans ce contexte si propice à des vigoureuses contraintes - à la fois politiques et économiques -  telles que nous les expérimentons aujourd’hui dans la plupart de nos territoires.