Acquérir une vision plurielle dans la conduite du projet culturel pour développer la confiance dans les équipes

La Collectivité est un système complexe et qui évolue, parfois instinctivement, de façon continue.

Néanmoins l’anticipation et la concertation n’optimisent pas toujours la vitesse d’adaptation.

Des cadres affichant parfois  des aptitudes promises à une gestion stratégique fréquemment trop individuelle. Une culture trop forte de l’initiative « en solo », voire une certaine forme d’autisme en matière de gestion et de prise de décisions, peinent parfois à éveiller dans les équipes, une logique de contribution.

Dans la filière culturelle, parce qu’incontestablement des postures isolées  du « tout à l’égo » dans la conduite du projet enjeux carencent nécessairement   une vision plus plurielle des visées stratégiques du projet, il apparaît parfois difficile de parvenir à hiérarchiser d’abord et  appréhender  ensuite, quatre étapes incontournables pour la réussite du projet :

• S’accorder sur la stratégie ;
• Planifier, mettre en œuvre et contrôler ;
• Gérer les activités, les agents, les ressources ;
• Evaluer et améliorer les performances.

Mettre en œuvre un processus de changement avec le consensus de nos équipes demande de définir et de faire connaître notre vision et nos missions. Encourager la créativité et « l’innovation » exige ainsi de clarifier la mission de l’encadrement que nous assumons et du niveau de responsabilité.

Cela suppose à la fois de la cohérence et du réalisme. Il est important de confirmer à l’ensemble de nos interlocuteurs qu’il ne s’agit pas seulement de transposer l’existant.

Le changement pour le changement est rarement enthousiasmant.

La réalisation efficiente des objectifs nécessite de déployer un plan d’action, de le mettre en œuvre avec  nos équipes conformément  aux « validations » politiques acquises  et d’en contrôler ensuite - assidûment - les portées.

Le but étant de réaliser activement et de manière partagée l’ensemble des méthodes d’ordonnancement des actions et de concevoir des  outils opérants de contrôle de l’avancement du projet.

A l’intérieur de ce plan d’action, seront ainsi déterminés : le phasage, les actions à prévoir et le calendrier de déploiement.

L’assimilation du résultat par chaque structure concernée sera d’autant plus aisée que les agents concernés sauront, le plus en amont possible,  être associés à la définition et à la mise en œuvre du projet.

Il sera nécessaire ensuite de déléguer  à chaque chef  de service la conduite opérationnelle des visées attendues.

Réussir à déléguer  signifie être exercé à confier la réalisation d’une tâche en donnant une autonomie sur les choix, sur la mise en œuvre des méthodes et les moyens pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre des contraintes définies et, préalablement, toujours négociées.

Cela sous entend de se tenir à la disposition du collaborateur en fonction de son besoin d’information, de conseils ou de soutien.

Concrètement cela pourra se traduire par l'organisation de rencontres assidues sur les avancées du projet et les difficultés rencontrées et, d’autre part, en réunions thématiques - voire transversales - incluant les acteurs concernés, partenaires ou experts …

En conclusion, la coopération est aussi une affaire de confiance.

Une manière aussi de développer la confiance, car la confiance, selon qu’elle soit aveugle ou lucide, peut assujettir l’individu au hasard des événements ou, au contraire, lui permettre d’optimiser le potentiel des ressources dont il dispose pour parvenir à ses résultats.