Les services culturels, qu’ils soient publics ou privés, n’ont pas réellement pris la mesure des opportunités que peut offrir l’établissement d’un projet pour le service.

Pourtant, quelle que soit la mission de ce service : apprentissage des disciplines artistiques, ou encore diffusion des œuvres, l’intention d’une telle démarche permettrait de bien développer les objectifs de la structure notamment en matière de coordination et de coopération avec les autres composantes culturelles ou associations locales.

Une telle démarche favoriserait également l’appréciation des pratiques proposées, la qualité des prestations offertes ainsi que les modalités d’organisation et de fonctionnement de la structure et ce, bien sûr, en parfaite cohérence avec les obligations d’évaluation interne et externe.

La réalisation - ou plutôt la rédaction d’un tel projet - afin qu’elle puisse aboutir qualitativement, requiert toujours une étape importante de préparation en amont. Elle ne s’improvise pas. Rares en effet sont les exemples en la matière tandis que, pour corser le tout,  nulle obligation administrative indique les étapes méthodologiques à suivre pour un tel accomplissement.

Ce « flou artistique » place la création du projet dans un inconfort patent car il n’est pas toujours évident de s’emparer de cette approche et, surtout, de parvenir à y associer/adhérer les équipes. L’absence de tout itinéraire organisé, ou normé, autorise donc - pour ne pas dire prescrit - une certaine créativité à condition toutefois de respecter certains impératifs.

Tout d’abord : Pressentir.

Cette démarche de fonctionnement du service en mode projet, doit être initiée en usant un bon tempo. Idéalement la procédure de préparation/réflexion/concertation/rédaction et enfin de validation, ne devrait pas dépasser six mois à un an.

En deçà, les groupes de travail participant à cette aventure collective éprouveront des difficultés à produire des contributions suffisamment étoffées et riches en propositions innovantes.

Au-delà, les équipes du service, comme les partenaires impliqués dans le projet, risquent de perdre de vue l’objectif initial et de s’essouffler dans une « rectification » permanente.

Par ailleurs il faudra, bien évidemment, tenir compte du facteur temps. Ne pas additionner les plages de travail en organisant des réunions nombreuses ; trouver quels sont les moments propices (par exemple les jours où l’activité du service est la moins chargée) ; s’appuyer sur des synthèses …

Le recours à un cabinet de conseil extérieur peut s’avérer très utile pour les services plus importants. Cette prestation externe peut être intéressante, notamment lorsqu’il s’agit d’assurer le respect du calendrier. Pour exemple, lorsque le « quotidien » du service concerné  inciterait, parfois, à reporter les réunions de travail (cycle des réalisations budgétaires, période des entretiens d’évaluation du personnel, lancement de la saison culturelle, préparation de la programmation, etc.).

Ensuite : Éclairer.

Il revient à la direction d’assurer le pilotage du projet du service en définissant, entre autre, les thèmes qui doivent figurer dans cette démarche :

- La « culture » du service : son histoire, le cadre du schéma politique local, etc.

- Les missions fondamentales de la structure.

- Le public concerné et l’environnement de l’action.

- La nature de l’offre de service et son organisation.

- Les principes stratégiques d’intervention de l’équipement culturel ….

Tous ces items doivent particulièrement concourir à la définition claire des axes d’action de la structure selon les enjeux politiques locaux.

Le projet de la structure culturelle doit encore évoquer avec précision, l’expression évidente de la large participation, en amont, de la direction et des élus (ou membres du conseil d’administration, pour une association culturelle). Ce postulat va consentir de définir concrètement les contenus et la forme du projet souhaité.

Par exemple, décider si celui-ci constituera plutôt un outil de management centré sur les pratiques, ou alors l’élaboration d'un « document » stratégique destiné, de préférence, au dialogue avec les institutions locales et de tutelle. Ou encore, former un outil cadre acceptant de repositionner le service, si les missions essentielles de la structure ont vocation à muter ou font l’objet d’un réaménagement structurel. […]