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13 octobre 2009 2 13 /10 /octobre /2009 15:24

Passerelles-2.jpgLe métier de Dac est en train de changer.

Ces changements doivent être espérés comme source d’un meilleur équilibre de nos pratiques confrontées  aux enjeux soulevés par l’aménagement du territoire.

Face à ces nouveaux enjeux, comment se positionne-t-il  le Dac d’aujourd’hui ?

Doit-il se désigner en tant  qu’acteur accompli ou en  spectateur désabusé ?

Etre capables d’évaluer et de définir avec précision les critères qui guident ces transformations  implique principalement une sincère capacité de qualifier exactement les lacunes des procédés existants aujourd’hui dans notre référentiel métier.

Aujourd’hui plus que jamais, pour éviter de nous disperser avant la moindre action, chacun doit faire entrer ces perspectives dans les conditions qui demain stimuleront le changement.

Le travail que nous réalisons ou que, avec nos équipes,  nous subissons, relève souvent d’une alchimie indéfinissable.

D’une approche également abondante en sensibilité, certes, mais fréquemment privée de procédés méthodologiques liés aux missions de  management qui nous incombent.

Inutile aussi de prôner à la fois de l’équilibre et de l’audace si nous négligeons d’accompagner nos propres équipes dans ces transformations.

Nous devons non seulement préparer nos équipes à ces conversions  mais également les familiariser.

C’est notre responsabilité de cadres  territoriaux qui l’exige.

La crise des finances locales et les reformes qui se préparent, nous obligent à envisager des nouveaux choix et des nouveaux critères qui vont bouleverser  nos vieilles habitudes.

Et comme si cela ne suffisait pas, il convient d’introduire l’émergence - de plus en plus accrue - des nouvelles technologies qui, avec urgence,  nous obligent à la nécessité de structurer qualitativement des réseaux professionnels plus efficaces pour notre travail.

Bref, le métier de Dac est promis, en très peu de temps, à une importante évolution.

Allons-nous juste attendre que ça se passe ou alors, concourir au jaillissement de ce renouveau ?

Et comment avoir également la certitude que les enjeux incontournables de ces modifications comporteront  réellement des améliorations pour nos  pratiques de demain ?

La capacité qui sera la nôtre à résoudre ces problématiques constitue en soi un projet.

Un projet  qui saura à la fois se déployer et s’inscrire durablement dans notre action dans un territoire caractéristique, mais changeant.

Ces rendez-vous offrent aujourd'hui  une excellente opportunité de savoir  mettre en place aussi des indicateurs d’évaluation indéniablement efficaces et  pouvant « retracer » avec précision le parcours de l’usager face à l’offre culturelle :

  • L’analyse de toute offre spécifique et la mise en évidence des dysfonctionnements ;
  • La mise en parallèle de l’offre culturelle avec les normes (ou politiques) établies dans le territoire ;
  • La proposition des moyens nécessaires pour provoquer une amélioration de ces normes ;
  • Le calendrier du suivi et des évaluations des contenus proposés …

En somme, pour accéder à l’efficacité nous devons, vis-à-vis de nos élus et de nos instances de tutelle, être capables avant tout de devenir enfin … crédibles.

Un problème constaté - et non résolu - dans l’un de ces critères capables de mesurer efficacement les portées de notre action, peut avoir des retentissements aussi fâcheux  qu’un incident technique ou administratif non maîtrisé.

C’est pourquoi désormais chaque nouvelle décision exige de comporter des savoir-faire et des choix acceptant l’amélioration de nos pratiques lesquelles  devront être accomplies conjointement avec nos équipes autant qu’avec nos élus.

Désormais nous devons apprendre, élus et agents,  à mieux travailler ensemble.
Enrayer toute situation de scission entre les rôles du politique avec  l’administratif car, l’un comme l’autre, nous avons tous des faibles chances de réussir en solitaire.

Et si chaque acteur devra encore plus à augmenter ses efforts afin de parvenir à résoudre ses problèmes et  à gagner ainsi en clarté et en transparence, force est de constater que ce travail personnel ne devra pas être accompli aux dépens de l’autre partenaire.

Nous devons aspirer certes aux privilèges de ce travail sur soi,  mais  également à le réaliser en harmonie avec notre entourage professionnel de proximité.

Confronter une réalité locale à un référentiel métier rénové, exige promptement l’ouverture d’immenses chantiers enthousiasmants qui devront définir les portées  de ces nouveaux  « contrats » à agencer équitablement  entre l’offre culturelle, l’ensemble des acteurs concernés et le territoire d’ancrage.

Enfin, si l’évaluation en "réflexion partagée" peut s’apparenter à un vieux serpent de mer des politiques culturelles, son  audit, ses modalités d'évaluation et son implication dans l’attribution des appuis nécessaires, exigeront à l'avenir une prise de conscience nouvelle car la totalité des  enjeux  se jouent et se nouent désormais d’une manière de plus en plus précise et de plus en plus ample, au niveau des territoires.

Que sortira-t-il en somme, de ces négociations et de ces réflexions que nous devons mener maintenant  dans le contexte assez imprévisible qui nous attend ?

Il est fort à parier que les organisateurs des 2e Assises des Dac qui se dérouleront à Toulouse le 11 et 12 mars 2010,  proposeront certainement aux débats des thèmes essentiels proches de ces problématiques.

Souvenons-nous, en novembre 2007 à Annecy, les premières rencontres des Dac avaient déjà esquissé les amorces et les  chemins corrélatifs de ces changements et qui préfigurent déjà, alors comme aujourd'hui,  le devenir de notre métier.

Toute réflexion autorisant davantage une plus fine analyse, un élargissement renforcé  ainsi qu’une amélioration concrète de nos pratiques de notre métier de Dac sera, à Toulouse en mars prochain, la bienvenue.

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12 décembre 2008 5 12 /12 /décembre /2008 15:29

savoir-communiquer.jpgLes artistes en général, mais parfois aussi certaines structures du monde associatifs culturel savent, de temps à autre,  occasionner  des caprices de « prima donna ».

Bien sur, cela est rare, car les artistes souhaitant s’implanter dans un territoire, sont généralement pourvus d’une satisfaisante aptitude relationnelle avec le pouvoir territorial.

Néanmoins le dialogue, l’écoute ou  l’estime  ne sont pas toujours spontanés.

On enregistre, bien plus souvent qu’on ne le saurait imaginer, des artistes qui se découvrent en désaccord avec une ville, par exemple, sur la disposition d’un équipement en devenir ou sur un projet culturel spécifique et dont l’artiste parvient pourtant de signer un engagement ou une convention.

Quand ce n’est pas, le jaillissement d’une ample mésentente sur l’octroi de financements publics spécifiques, ou encore l’incompréhension du créateur face à la nécessité pour la commune de rendre des comptes à la population sur les résultats concrets de l’artiste conventionné, ou de la compagnie, ou de l'association culturelle agissant dans la collectivité.

Par ailleurs, les toutes récentes et nombreuses alternances politiques au niveau local ont, parfois,  contribué aussi à aggraver l’incompréhension entre l’artiste et le nouvel  exécutif  municipal.

 

Les directeurs des affaires culturelles ont un rôle important à jouer, notamment dans le domaine de l’agencement d’une gestion apaisée des relations lors l’apparition de tensions.

 

Autant d’obstacles qui perturbent la qualité du dialogue entre les parties. Des difficultés, d'ailleurs, qui ne sont que très rarement prévues.

Or ces relations nécessitent au contraire, un suivi régulier du dialogue entre la collectivité et le créateur, voire une médiation.

Curieusement, la plupart du temps, les directeurs des affaires culturelles, sauf quelque très inhabituelle et brillante exception, restent curieusement en retrait.

Malencontreusement de son coté, l’élu ne peut pas s’en sortir tout seul.

C’est pour cela qu’il est nécessaire d’inventer des pistes de dialogue, de formes de gouvernance, qui permettent de rassembler chaque acteur concerné, sans avoir peur pour autant ni des débats ni d’éventuelles tensions.

Les élus ont du mal à œuvrer dans une exigence collective, à sortir aussi de cette relation, voire dépendance, trop exclusive de : élus-artiste et à impliquer les services et la population dans la construction et dans l’appréciation - évaluation - matérielle des projets mis en œuvre.

Le service culturel a par conséquence, un rôle essentiel à jouer pour entretenir ce dialogue avec l’ensemble des acteurs et pour éclaircir aussi les portées attendues du projet culturel dans le territoire, par les artistes/créateurs, comme par les espaces associatifs manœuvrant dans la commune.

Parce qu’elles ont su s’amarrer, à un artiste actif sur leur territoire, certaines collectivités risquent alors de se trouver dans des impasses financières.

Une situation paradoxale que connaissent bien, dans le domaine sportif, les villes victimes du succès d’une équipe ou d’une personnalité (et de son staff sportif) à succès,  devenue emblématique.

La signature d’une convention entre les deux partenaires, ne suffit toujours pas à bien circonscrire les engagements et les sphères de compétence et les indicateurs spécifiques aux résultats de chacun.

La recherche de solutions opérantes sera d’autant plus efficace qu’elle sera – en amont et très régulièrement – débattue clairement avec le créateur établi en résidence ou alors avec le secteur associatif local bénéficiant de subventions publiques.

En termes de cohérence du service public, cela ne peut pas faire sans contreparties.

Encore faut-il que ces expectatives soient clairement explicitées et admises par l’ensemble des acteurs concernés.

Ce dialogue doit se faire à trois voix. Un dialogue dans lequel le directeur des affaires culturelles doit, en définitive, savoir à l'avenir s’inscrire pleinement et avec efficacité.

Il doit aussi occuper une place prépondérante afin  d'assurément prévenir l’émergence de bon nombre de tensions.
C'est bien là l'un de ses rôles majeurs : la médiation.
A cet professionnel culturel de veiller et de favoriser donc le jaillissement de tout échange stimulé par l’écoute et l’intelligence nécessaire de chaque partenaire.

Cela évitera à l’avenir toute crispation autrement dommageables aux saines, ouvertes, claires, performantes et stables conceptions et mises en œuvre des politiques culturelles dans chaque territoire.

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31 mai 2008 6 31 /05 /mai /2008 17:52

R_Grenade-DAC.jpgLe travail de Directeur des Affaires culturelles (DAC) requiert beaucoup de curiosité et de pragmatisme à la fois. Il doit contribuer à alimenter la réflexion stratégique du développement culturel local par la veille, la pratique du terrain, le travail en équipe pluridisciplinaire et, pour ses équipes, la formation continue.

Innover, renouveler, construire de nouveaux projets ou de nouvelles offres culturelles sur la base des expériences acquises et des spécificités du territoire où la mission de DAC s’exerce.

Il y a dans cette conception du métier de DAC à la fois un impératif méthodologique et une nécessité étique. Une exigence personnelle aussi.

 

Innover dans le secteur culturel : pour quoi faire ?

 

Un projet culturel  n'a pas pour vocation centrale d'être un laboratoire, même s’il se doit d’être  continuellement amené à inventer et tester de nouvelles approches artistiques (diffusion et apprentissage) pour s’adapter à son environnement et remplir au mieux ses missions (sensibiliser, éduquer, distraire, créer, préserver le patrimoine, ….)

L’innovation dans le domaine culturel doit donc avoir pour objectifs l’amélioration de l’existant pour mieux répondre – dans la qualité - aux attentes et besoins des publics. Pour optimiser aussi le développement  de l’offre culturelle locale.

L’optimisation peut porter sur différents paramètres, tels que : qualité, sécurité, écologie, (Agenda Culture 21), économie, efficacité, productivité, rapidité de mise en œuvre. Cependant mais chaque amélioration obtenue ne doit pas se faire au détriment des autres paramètres du processus. L’innovation doit autant que possible être porteuse de progrès, y compris social, et ne saurait se réduire ni à l’innovation technique, ni à la recherche unique du profit à court terme.

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