La conduite de la qualité repose sur une composition de procédés et de pratiques managériales visant à convier efficacement l’ensemble des acteurs des collectivités territoriales à la satisfaction permanente des besoins et des attentes des usagers.

Elle requiert un  savoir-faire incontestable et des compétences organisationnelles étendues.

La gestion de la qualité managériale dans les structures culturelles présage un état d'esprit et une conduite managériale qui acceptent  l’émancipation des d'initiatives, la valorisation de concepts novateurs ainsi que le groupement éthique de l’ensemble des services dans les améliorations à réaliser.
Tout d’abord (notamment dans les lieux de lecture publique, centres de documentation et archives) à la faveur d’une parfaite maîtrise des moyens technologiques, et notamment aux NTIC qui agréent la thésaurisation des savoirs et des renseignements, l’accessibilité de l'information et  une communication de supérieure qualité.
Des outils qui permettent également à chaque  manager, de mieux se vouer à l’essor des ressources humaines et de l’amélioration des  capacités des équipes.
Ainsi le procédé managérial de qualité s’évaluera à cette capacité à articuler les compétences, les connaissances collectives mutualisées et au nombre des réseaux de coopération existants.
L'efficacité de ces connexions internes résultera de cette capacité du manager à  organiser et à programmer correctement le travail de ses équipes tout en souscrivant le développement de l'autonomie de ses agents.
Plus on atteindra un niveau élevé  de responsabilité dans les équipes, plus il sera aisé pour le service,  d’atteindre les objectifs : politiques, administratifs et financiers assignés.
Or la rigidité actuelle du système organisationnel existant dans la plupart des collectivités territoriales, la robuste hiérarchisation des relations professionnelles, une approche managériale trop centralisée, la place qu’occupe le « statut » acquis au détriment de l’efficience notamment dans les valeurs du travail chez de nombreux  agents, constituent trop souvent des freins au développement des ressources humaines et des compétences.
Cela incite aussi le développement chez l’agent territorial d’un forte frustration liée à sa perception d’exclusion des valeurs collectifs de service public de sa direction et qui finit assidument par entériner irrémédiablement un forte démotivation dans les équipes qui composent le secteur culturel et dont les expériences, les origines, les savoir-faire, et les valeurs individuelles sont extrêmement hétéroclites et solidement particularisés.
On ne peut décréter l'autonomie d'un agent ou d'une équipe au sein d’une organisation tout en continuant à prescrire, à imposer, et à contrôler, d’une manière raide et impérieuse,  leurs modes d'exécution du travail imparti.
Les portées d’un management efficace s’établissent lorsqu'on innove et lorsqu’on s’engage au-dehors d’une  prescription stricte du travail.
Contractualiser des marges de manœuvre, favoriser la prise d'initiatives et des responsabilités  pour les agents et pour les équipes, cela revient à favoriser l'expression de leurs compétences et qui surviendront ultérieurement  en appoint précieux aux tâches à réaliser.
Un véritable contrôle réussi de l'activité culturelle requiert, pour le manager, d’être principalement orienté sur les résultats et les objectifs à atteindre clairement explicités.
Pour ce faire, surtout en matière de programmation culturelle, l'organisation à mettre en place se devra d’être souple et fortement réactive afin d’empêcher l’atrophier les initiatives et les motivations de tout chacun .
Or, il semble difficile aujourd’hui de favoriser la prise d'initiative du personnel et la capacité pour les équipes de s’impliquer autour des objectifs et de valeurs éthiques de qualité avec une culture managériale très autoritaire.
Encore de nos jours on est trop encore confrontés, dans la filière culturelle,  à un trop faible degré de préparation et de formation (continue et/ou initiale) en matière de management.
Ces insuffisances donnent lieu ordinairement  à l’apparition durable de structures d'organisation trop rigides, trop bureaucratiques et à une gestion des ressources humaines appartenant plus à une simpliste gestion administrative.
Ce type de pratiques managériales sont encore vivaces dans des nombreuses collectivités territoriales, même si, depuis quelques années déjà, on assiste à d’authentiques volontés, politiques et administratives,  qui appellent et encouragent  l’actuelle situation à évoluer vers une plus authentique et  plus moderne gestion de la qualité managériale.